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L’impresa euforica e la società del rischio [seconda parte]

Questo articolo è un invito alla lettura del libro “Search Inside Yourself” di Chade-Meng Tan, Harper Collins, 2012. (edizione italiana “E’ facile lavorare felici se sai come farlo”. Il Corbaccio, 2013). Leggi qui la prima parte dell'articolo.

La Google, come la Zappos, sono aziende che hanno fatto della felicità un valore aziendale. Una certa autonomia delle persone nella gestione delle risorse assegnate fa parte del modello adottato da questo tipo di imprese. Ma contribuisce alla felicità-fertilità organizzativa anche, nel caso di Google per i suoi ingegneri, una disponibilità di “Slack Resources”, tra cui la risorsa “tempo” il cui impiego è lasciato alla discrezionalità del personale nella misura del 20%. Quanto lo slack time contribuisca all’innovazione è un tema controverso. L’impressione è che questo dipenda molto dal settore in cui si compete e dalla posizione competitiva dell’azienda. E che per la maggioranza delle imprese lo slack time si stia assottigliando, con conseguenze sullo stress organizzativo e sul tempo dedicato all’apprendimento e all’innovazione.

Delivering shoes & happiness

Nella prima parte di questo invito alla lettura abbiamo definito “imprese euforiche” quelle che fanno intravedere, attraverso le lenti della propria visione spiccatamente ottimista e positiva del mondo, la possibilità di formulare una strategia e implementare strutture e processi in grado di eseguire il compito e realizzare la missione di dispensare felicità. Felicità a tutti gli stakeholder: clienti, dipendenti, fornitori, comunità locale, pianeta Terra nel suo complesso e, ovviamente, azionisti.

Tra queste imprese euforiche (nel modo in cui si auto-descrivono e si auto-celebrano) mettiamo sicuramente la Google, a cui appartiene l’autore del libro che vi ho invitato a leggere. Chade-Meng Tan HR, manager della Google, dichiara di aver avuto l’ispirazione da Tony Hsieh, CEO di Zappos, azienda nata per vendere scarpe on-line che ha raggiunto un volume di vendite di 1 miliardo di dollari all’anno (pag.132). Tony Hsieh ha immaginato che il segreto del successo di Zappos sarebbe stato “Delivering Happiness” (dare felicità), che è anche il titolo di un suo libro. Zappos ha creato una cultura aziendale volta al raggiungimento della felicità dei lavoratori. Gli impiegati felici, che vivono in cubicoli buffamente personalizzati come quello riprodotto in figura, forniscono ai clienti il miglior servizio di assistenza sul mercato, e i clienti soddisfatti spendono più denaro da Zappos. In altre parole, la felicità non è soltanto qualcosa di piacevole per chi la prova, è anche il cuore della strategia commerciale di Zappos e la base del suo successo.

In Zappos si perseguono tre tipi di felicità: Piacere, Passione e nobili Propositi (Pleasure, Passion & Higher Purpose). L’organizzazione della Zappos, descritta da Chade-Meng Tan a pag. 139, prevede squadre di servizio al cliente (ZCLT, Zappos Customer Loyalty Team) in cui l’interiorizzazione delle tre P è accompagnata da due principi ferrei relativi ai fini dell’organizzazione (1 - Servi il cliente! 2 - Risolvi i problemi del cliente!) e da un principio di autonomia relativo ai mezzi (3 - Fallo come ti pare!). Una tale autonomia, sommata all’interiorizzazione e alla condivisione delle tre “P“, come allineamento ai tre tipi predefiniti di “felicità Zappos”, dovrebbe sviluppare motivazione intrinseca al risultato. Evitando il ricorso a motivatori estrinseci e al “micro-management” da parte dei capi, cioè quel darsi da fare a dire esattamente quello che deve essere fatto dai collaboratori e a controllare continuamente.

In base a teorie in uso, come la Self Determination Theory (SDT), essere “autonomi”, “competenti” e “in relazione” con gli altri è un mix di condizioni che esaltano la motivazione intrinseca nel lavoro e nell’apprendimento e favoriscono il benessere organizzativo. Questo sembra che accada in Zappos, se non per quanto attiene ai fini (punti 1 e 2), almeno per quanto attiene ai mezzi (punto 3).

Tutto ciò in un clima di euforia generalizzata che vorrebbe contagiare anche il cliente. Persone felici (rilassate e simpatiche) che forniscono scarpe comode e simpatiche a clienti felici (rilassati e simpatici). Immagino che sia davvero così, altrimenti dovrei pensare che alla Zappos e alla Google dicono il falso.

Fenomenologia dell’impresa euforica

Qualche anno fa, su Sviluppo e Organizzazione, analizzando i casi di aziende “euforiche” come The Body Shop, Disney o Alessi, proposi il termine di “fun-chain”, catena del divertimento, cogliendo una tendenza a fare fluire una certa dose di divertimento lungo la catena del valore. Qui la pretesa è più ambiziosa di creare “fun”: addirittura di far fluire “felicità” lungo la catena del valore! Avere un impiegato animato da “piacere”, da “passione” per le scarpe e da “nobili propositi”, con molti pupazzetti colorati nel cubicolo di lavoro, porterà sicuramente al cliente la felicità di scarpe più comode o di una sorridente interazione col sorridente customer service, nel caso che le scarpe facciano male ai piedi. Non potrei lavorare alla Zappos. Personalmente non ho mai provato Passione per le scarpe degli altri, né tantomeno Piacere o “higher Purpose” e se qualche volta mi fosse capitato, non ve lo direi. Per non essere considerato feticista.

Il modello, dicevo, fa riferimento a tre tipi di felicità “made in Zappos” (Piacere, Passione e nobili Propositi) ma, in tale modello non si prevede che un masochista possa provare Piacere da scarpe che fanno male, che un sadico possa avere la Passione di far soffrire un collaboratore o un cliente, che un farabutto possa considerare un nobile Proposito fare le scarpe, in senso metaforico, al suo collega o imbrogliare un business partner per favorire il superiore obiettivo del successo dell’Azienda. Forse le aziende euforiche ignorano le perversioni umane.

Mindflulness e “slack time”

La Mindfulness ha molto a che fare col tempo. Da una parte, concentrandosi sul momento presente, tende ad esplorare una dimensione a-temporale dell’esperienza soggettiva. Dall’altra, per giungere allo stato ottimale, necessita di un tempo di meditazione non impegnato da attività lavorative, dalla lettura di e-mail, dalla ricerca di soluzioni ai problemi, dall’attività di valutazione, giudizio, decisione e così via.

Il superamento del rimuginare improduttivo e fastidioso (mind wandering) che abbiamo visto, nel post precedente, nella descrizione del Principal di McKinsey, Manish Chopra, si è svolto, attraverso la pratica Vipassana di meditazione,  in un tempo ozioso, uno “slack time”, che è stato trovato nella giornata dell’indaffarato top manager.

Quello che il sociologo Domenico de Masi chiama, l’ozio creativo, essenziale per apprendere, giocare, studiare e ricaricarsi di idee, può essere dunque anche utilmente impiegato per la meditazione.

Per promuovere l’innovazione, Google consente ai propri ingegneri di passare il 20% del loro tempo lavorando su progetti discrezionali, diversi da quelli previsti dal loro impiego specifico. Un grande sbilanciamento, in Google, verso la Self Determination, foriera di motivazione intrinseca e benessere organizzativo. Non so se gli ingegneri di Google stiano usando il 20% di slack time anche per migliorare la mia penosa “user experience” nell’utilizzo dell’interfaccia Gmail per la gestione delle cartelle e per la lettura di conversazioni costituite da molte mail a catena. Ma certamente, soprattutto nel X-Lab, il laboratorio più avanzato dell’azienda, si sta immaginando l’inimmaginabile.  Magari ignorando il mio problema di cliente che stenta a trovare una certa risposta a una mia Gmail, nascosta in una sfilza di risposte.

Scrive Tan con grande compiacimento: “Un gruppo formato da me e da altri ha usato il proprio 20% per lavorare a quello che poi è diventato il Programma Search inside yourself. “ E’ stato ben speso quel 20% di slack time in quel caso?

Cosa sono le slack resources?

Sono “slack” le risorse in un'organizzazione superiori al minimo necessario per produrre un dato livello di output organizzativo. Un gruzzolo disponibile di risorse ridondanti in termini di budget, capacità produttiva, ore uomo, margine di tempo. Ma è una risorsa slack anche un eccesso di capability “immateriali” disponibili (avere, ad esempio, skill un po’ sovradimensionate rispetto alle sfide attuali e magari tenerle anche a “giocare” in un laboratorio, sperando che tirino fuori qualche cosa di buono).

In un post precedente, che si occupava di lean thinking, ho presentato una matrice che mostra che:

A.      Quando le variabilità (nell’input, nell’output richiesto, nei disturbi ambientali esterni e interni) sono basse ovvero quando la prevedibilità è alta si tenda a saturare le risorse produttive (nessuna risorsa slack), sviluppando processi rigidi che spesso sacrificano il flusso di valore per il cliente all’altare dell’efficienza nell’uso delle risorse.

B.      Quando invece  le variabilità sono alte (prevedibilità bassa) invece si sviluppano processi flessibili ed elastici con risorse slack in grado di controbattere lo scarso livellamento della domanda, o dell’input, ovvero gli “imprevisti e le probabilità” del gioco. Una squadra di pompieri sacrifica l’efficienza nell’uso delle risorse a favore dell’efficacia con cui, quando serve, le risorse (molto slack) sono tutte disponibili per spegnere l’incendio. Che non può essere programmato. Le risorse slack si giustificano quando il flusso di valore non può che essere intermittente e customizzato: on-demand. Come accade ai pompieri, a un team di ingegneria o alla squadra al pit stop della Formula 1.

Nell’articolo dicevamo che l’approccio “lean” prova a ottenere capra e cavoli, efficienza delle risorse e flusso di valore per il cliente, compatibilmente con il livello di variabilità tipico di un certo settore industriale in cui si compete (minore per le automobili, maggiore per l’ingegneria dei ponti). Nei principi della Toyota, lo slack time si intravede nei gruppi Kaizen, nell’eccesso di competenza degli operai, nel fermare l’impianto in caso di difetto per risolvere il problema alla radice, nel privilegiare il flusso del materiale a scapito, quando è necessario, della saturazione delle risorse produttive. Mai sospetteremmo che i giapponesi siano degli spreconi amanti dell’ozio.

Le risorse slack, come il tempo, sono dunque risorse presenti nell’organizzazione (e con un certo costo) che servono dunque ad affrontare gli imprevisti e i cambiamenti, per livellare, per assorbire, per compensare, per flessibilizzare, elasticizzare, fare back-up eccetera.

Innovazione e slack sono concetti collegati che appartengono a pieno titolo al nucleo stesso della teoria dell'organizzazione. Entrambi i costrutti hanno ricevuto molta attenzione negli anni passati. L’organizational slack, è stato usato per spiegare diversi fenomeni organizzativi, tra cui certamente l’adattamento e l’apprendimento organizzativo e l’innovazione. Ma anche il conflitto tra gli obiettivi e il comportamento “politico”.

 

Lo slack time favorisce l’innovazione?

A cosa serve il 20% di slack time della Google? Alla Google si dice che serva 1) al benessere delle persone e  2) all’innovazione. E i due obiettivi non sono disgiunti perché da una parte una persona sorridente innova di più e, dall’altra, chi si dedica ad innovare si diverte di più di chi semplicemente esegue. Tra l’altro lo slacker (viene chiamato così l’ozioso creativo) può anche trovare il tempo per la meditazione trascendentale, come Manish Chopra. Il che non fa una grinza. E i risultati sembrano dimostrare che Google sia un’impresa innovativa ed un “Great place to work”.

Ma non c’è pieno accordo sul fatto che, in un dato settore, a più risorse slack (tra cui lo slack time) corrisponda maggiore imprenditorialità interna. Ci sono due scuole di pensiero. Le riassumo brevemente: alcuni[i] dicono che gli slacker producono più innovazione (come crede la Google), Simons di Harvard confuta tale assunto dicendo che, invece, la pressione di avere molti obiettivi e poche risorse (Wide Span of Accountability & Narrow Span of Control) configuri il caso della “necessità che aguzza l’ingegno”, del “cuore oltre l’ostacolo”, dell’effetto stimolante della sfida e del capo che ti rompe le scatole pretendendo il risultato.[ii]

I fautori dello slack time sostengono dunque che esso svolge un ruolo cruciale nel permettere alle aziende di innovare, consentendo loro di sperimentare nuove strategie e progetti innovativi che potrebbero non essere presenti in un ambiente più risorse limitate. Gli oppositori vedono invece nello slack time un certo lassismo e un’occasione di indisciplinata attività innovativa, non sempre fruttuosa.

Chi ha ragione? Ci pensa Nithin Nohria, il Dean della Harvard Business School, a mettere d’accordo le due opinioni dicendo che, come in tutte le cose del management, c’è un giusto livello di tensione: né troppa né troppo poca. E che la curva che mette in relazione lo slack time all’innovazione è una U rovesciata. Non fa bene né troppo slack-time, né troppo poco. C’è un “giusto livello” di slack time. Che immagino sia diverso tra la Google e la General Electric (Nohria non lo dice).  Che sia diverso tra il call center della Zappos, il suo dipartimento di design e i suoi reparti che si occupano della logistica (in concorrenza con Amazon che, in quei reparti, è considerata una Cayenna popolata da negrieri ed aguzzini).[iii]

Se immaginiamo lo slack come la tensione di una cinghia di trasmissione di gomma, possiamo immaginare che non vada bene né quando è troppo tesa né quando è stroppo allentata (slack significa allentato). E che sia giusto un certo ma non eccessivo slack. Forse lo direbbe anche il buon senso.

L’ambidestria tra Exploitation e Exploration

Provo con una matrice a contribuire a risolvere il dilemma: slack o non slack?

Nella parte di sinistra della matrice viene rappresentata la situazione in cui alla persona o all’unità organizzativa sono assegnate un numero limitato di risorse (Tempo, collaboratori, budget). Nella parte di destra, invece, consideriamo la situazione in cui tempo, collaboratori, budget sono assegnati con generosità. Nella parte in basso della matrice è rappresentata situazione in cui la persona o l’unità organizzativa ha un numero limitato di obiettivi da raggiungere e di cui è responsabile e, di conseguenza, un numero limitato di attività da portare a termine obbligatoriamente. Nella parte in alto della matrice è, invece, rappresentata la situazione in cui la persona o l’unità organizzativa è responsabile del raggiungimento di molti obiettivi e, di conseguenza, deve gestire molte attività.

  • La casella in basso a sinistra rappresenta dunque una situazione in cui la persona o l’unità organizzativa, svolgendo un compito standardizzato e ben pianificato, può distribuire le attività a valore aggiunto che produce in modo equilibrato e livellato nel tempo a disposizione.
  • Analogamente, nella casella in alto a destra, che corrisponde ad esempio ad un ruolo gerarchico in cui si coordina un team di molte risorse, le attività del capo e dei membri del team possono essere abbastanza standardizzate e pianificate, in modo da essere distribuite uniformemente nel tempo a disposizione.
  • Nella casella in alto a sinistra è rappresentata la situazione in cui, a parità di risorse a disposizione (tempo, collaboratori, budget) le responsabilità e le conseguenti attività da svolgere (ambito o scope) vengono moltiplicate. Di conseguenza la persona o l’unità organizzativa viene portata in sovraccarico confidando nella capacità di migliorare il processo, di assorbire in qualche modo il sovraccarico, e portare a casa gli obiettivi. La pressione degli obiettivi e in grado di stimolare la creatività del singolo nell’ottimizzazione delle attività, oppure di spingere la persona a trattenersi in ufficio, a portarsi il lavoro a casa, a rispondere alle e-mail nel corso della notte o durante le vacanze di Natale.
  • Nella casella in basso a destra è rappresentata la situazione in cui all’unità organizzativa vengono assegnati relativamente pochi obiettivi definiti, relativamente alle risorse assegnate (tempo, collaboratori, budget). Si genera in questo caso dello “slack time”, vale a dire del tempo libero nel quale è possibile anticipare o posporre un’attività da svolgere oppure svolgere attività discrezionali, ad esempio portare avanti un progetto di propria iniziativa, fare della formazione su argomenti di interesse personale, rilassarsi, praticare la meditazione per raggiungere la mindfulness.

Nella casella in alto a sinistra, caratterizzata da sovraccarico e da iper-saturazione, l’unità organizzativa è spinta al problem solving e al miglioramento dei processi esistenti (in modo continuo e incrementale), per ridurre lo stress e il sovraccarico raggiungendo gli obiettivi.

Nella casella in basso a destra, caratterizzata dello “slack time”, l’unità organizzativa è invece spinta, se adeguatamente motivata, a impiegare parte del proprio tempo a creare innovazione (spesso in modo intermittente e a gradino).

Usiamo dei diagrammi tratti dal working paper di Robert Simons del 2010 ai quali ho aggiunto degli emoticon per sintetizzare gli stati d’animo.

Possiamo mettere in relazione quanto detto con i concetti di Exploitation e Exploration.

  • Il sovraccarico è tipico di un’organizzazione (o un reparto dell’organizzazione) che spinge nella direzione dell’Exploitation, in cui tutte le energie sono rivolte all’efficienza con cui vengono utilizzate le capability presenti e allo sfruttamento delle opportunità esistenti. In una matrice SWOT raccoglieremo il frutto delle capability coltivate (punti di forza) e delle finestre di opportunità aperte. Strategia S-O.
  • Lo “slack time” è invece consigliabile a un’organizzazione (o un reparto dell’organizzazione) che voglia dedicarsi all’Exploration, in cui tutte le energie sono rivolte alla creazione di nuove capability e all’individuazione di nuove opportunità. In una matrice SWOT staremo seminando nuove capability in vista di un futuro raccolto possibile. Strategia W-O.
  • Un’organizzazione ambidestra sarà capace di flettere, come nella figura che segue, la diagonale verso l’Exploration o verso l’Exploitation quando serve, tenendosi in continuo equilibrio, come fa il ciclista in bicicletta.

Conclusioni

La Google, nel suo leggendario X-Lab, sembra aver scelto di attingere a piene mani dal potenziale di innovazione che risiede nella casella in basso a destra. Collocandosi in un’area di perenne esplorazione e di semina di nuovi semi. Nella zona WO della SWOT. Quella dello slack time, del gioco, delle attività discrezionali fatte per vedere cosa succede.  Google ha anche stabilito una regola: slack-time ottimale per gli ingegneri = 20%. Mindfulness e felicità, performance e innovazione a livelli straordinari. Con una sconfinata fiducia nella fertilità del mercato.

Skunkworks project, sandbox, pet project sono alcuni termini che provano a dare un nome a varie forme di spazio di libera e giocosa esplorazione, oppure di iniziatica segretezza all’interno di un’organizzazione.  Crogiuoli in cui “geek” e “nerd”, baciati dal talento, vengono messi a reagire chimicamente (con una dotazione generosa di slack time e rilassanti arredi molto spiritosi) per vedere cosa viene fuori. Immagino che si divertano abbastanza, che siano intrinsecamente motivati, ma anche che siano ben pagati per quello che fanno. Tre cose che non accadono alla quasi totalità dei lavoratori del mondo, per i quali la pressione competitiva ha eroso quasi ogni rimanente risorsa slack e per i quali non credo ci sia il mindset e il tempo per la meditazione. Persone comprensibilmente frustrate e “corrose” dal passato, in angoscia per il futuro e probabilmente incapaci di trovare, nell’attimo del presente, la serenità mindful di cui parla Tan. Che infatti scrive dalla Google, l’azienda più capitalizzata del mondo, adagiata nel monopolio che ha saputo costruire.

La voce di Tan, nei video del sito di Search Inside Yourself, che pure usa, con buffo accento cinese, parole semplici come quelle che si dicono ai bambini piccoli, sembra venire da un Olimpo, da un Valhalla, da un altrove lontanissimo dalla vita di tutti i giorni.  Ci suggerisce l’opzione della felicità ma ci chiede di cercarla in noi stessi, senza mai porsi il problema del progetto e del processo strategico e organizzativo nel quale potrà realizzarsi il progetto e il processo di felicità di ciascun piccolo collaboratore di ciascuna organizzazione che lotta nelle turbolenze dell’oceano competitivo.

Al sorriso ottimista di Tan, al centro dell’universo in espansione della Google, preferiamo la poetica malinconia di Marco Aurelio che, da un accampamento ai confini del mondo, sente lo scricchiolare dello sconfinato impero romano e fantastica di uno “slack time” in una placida campagna, in compagnia dei contadini, nei ritmi rallentati della natura e delle attività agricole, nella consolazione della filosofia.

"Sunt lacrimae rerum et mentem mortalia tangunt", Virgilio, Eneide, Primo libro, verso 462. “Quelle che vedi – dice Enea – sono le lacrime delle cose. E la caducità delle cose nel tempo che scorre commuove la mente.” Vivere il presente, cogliere l’attimo,  è considerato uno stato ideale dai filosofi di tutti i tempi: il punto infinitesimale di contatto della ruota sul piano. Ma noi siamo molto di più: siamo anche il dolore delle cose passate, la nostalgia, il rimpianto e la trepidazione per quelle future, la paura, la speranza. La grande ruota che gira.

La mindfulness ci interessa, ma fino a un certo punto. Le cose sono molto più complicate.

 


NOTE

[i] George G, Slack resources and the performance of privately held firm, Academy of Management Journal,2005,48(4): 661~676; Geiger S W, Makri M. Exploration and exploitation innovation processes: The role of organizational slack in R& D intensive firms. Journal of High Technology Management Research,2006,17(1):97~108.

[ii] Robert Simons, Accountability and Control as Catalysts for Strategic Exploration and Exploitation: Field Study Results, Harvard Business school, Working Paper 10-051, 2010

[iii] Nitin Nohria, Ranjay Gulati,  Is Slack Good or Bad for Innovation?, The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 5 (Oct., 1996), pp. 1245-1264

 

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