07232018Mon
Last updateTue, 10 Jul 2018 11am

Articles

Performance Management: dead, broken or just misunderstood?

Il processo HR più odiato è proprio il PM”. Questa una delle definizioni più forti che i partecipanti ad un’indagine Mercer del 2013 hanno dato del Performance Management. E non si trattava di un caso isolato. Tra le oltre 1.000 organizzazioni in 53 Paesi del mondo che avevano partecipato all’indagine tre anni fa, molti degli intervistati avevano dichiarato di nutrire sentimenti ambivalenti rispetto allo strumento; solo il 5% si dichiarava pienamente soddisfatto di un processo in vigore nel 90% delle società.

Una survey sul Performance Management

Di recente si è parlato molto di approcci “alternativi” al PM, ma in quale direzione? Ancora una volta Mercer ha voluto verificare “sul campo” se le posizioni espresse dai teorici dell’organizzazione siano le stesse adottate dalle società e quali siano gli indirizzi davvero praticabili, a partire dall’allineamento tra obiettivi di business e costruzione del modello. Per poter entrare nei dettagli, la ricerca ha integrato i risultati dello studio quantitativo, svolto attraverso una survey tra 64 aziende, con approfondimenti qualitativi e la propria esperienza di mercato, esplorando la relazione tra le scelte in materia di PM ed altri processi HR, come il Talent Management, la compensation, il coaching e la cultura aziendale complessiva.

Il Performance Management non deve essere un rito burocratico

Ripartiamo dalla stessa definizione di Performance Management. Se viene inteso come processo di allineamento delle risorse umane di un’azienda agli obiettivi strategici di business, efficace e ben impostato, genera un vantaggio competitivo considerevole che in alcuni casi vuol dire il raggiungimento o meno degli stessi obiettivi, quindi il successo o meno di una strategia aziendale. Spesso tuttavia la misurazione e la gestione delle prestazioni lavorative in azienda finisce per essere un semplice rito o uno strumento burocratico, che non premia il merito e non indirizza bene gli sforzi dei dipendenti. I dirigenti stessi ne sottovalutano l’importanza e impostano processi inefficienti. Ancora, in molti casi i manager non hanno le competenze necessarie per una gestione efficace del processo. Il risultato è che budget considerevoli finiscono per essere investiti in sistemi di incentivazione delle persone collegati a performance non correttamente impostate e non allineate agli obiettivi di business.

L’algoritmo non basta: bisogna costruire una cultura del Performance Management

Il primo obiettivo che viene tradizionalmente attribuito al Performance Management è quello di rappresentare un metodo solido in grado di tradurre i contributi individuali in un bonus. Vero è che attraverso il PM i collaboratori riconosceranno la differenziazione basata su principi oggettivi ma nuocciono al processo tanto l’eccessivo determinismo (sistemi guidati dal solo algoritmo) quanto la pura discrezionalità. La direzione che sta prendendo la maggior parte dei sistemi più moderni consiste nell’aprire a margini di discrezionalità, attraverso il training ad-hoc sul tema per i manager e la calibration, strumento sempre più pervasivo e capillare ad ogni livello dell’organizzazione.

Senza tenere conto di questi contrappesi, il sistema fallirà perché mancherà i suoi principali obiettivi: favorire la cultura della performance, garantire l’equità di trattamento per tutte le persone coinvolte e collegarsi agli obiettivi strategici dell’azienda.

Gli approcci di Performance Management appraisal-oriented e development-oriented

E’ importante sottolineare che quello del Performance Management è un concetto diverso dal Pay for Performance e decisamente più ampio. Il PM è uno strumento di raccordo tra la dimensione di valorizzazione (appraisal) di quanto realizzato nel passato che di miglioramento delle condizioni per la performance futura (development). Il bilanciamento tra le due componenti è storicamente oggetto di dibattito; per questo motivo la ricerca Mercer tratteggia due macro-categorie di approcci opposti, «appraisal-oriented» oppure «development-oriented».

Il primo compito per una direzione HR sarà quello di analizzare la cultura organizzativa della propria società e posizionarla nel continuum tra questi due poli, per poi implementare il modello di PM più efficace nel contesto aziendale. L’evidenza più importante della ricerca 2015 infatti risiede nella conclusione che non esiste un solo modello di PM adatto a tutte le organizzazioni ed a tutte le popolazioni aziendali. Per sommi capi, un approccio «appraisal-oriented» al PM prevede una impostazione strutturata che garantisce un’efficace gestione della performance dei singoli, ed è volto a incentivare una cultura competitiva della performance. Il modello sarà allora caratterizzato da obiettivi prevalentemente individuali, il più possibile precisi e misurabili e richiederà alla direzione HR un forte sforzo di standardizzazione sul modello di cascading. Un simile PM prevederà allora un processo con base annuale o semestrale improntato a criteri di efficienza e tracciabilità e forte link fra esito della valutazione e pacchetto retributivo, a partire da parametri quantitativi - riducendo i margini di discrezionalità del management. In questo scenario il talent management (inteso come sistema di carriere e formazione) viene slegato dal sistema.

D’altro canto, in un contesto di cultura organizzativa improntata alla proattività e alla collaborazione, il PM sarà «development-oriented». Prenderà cioè le mosse da obiettivi prevalentemente collettivi con parametri individuali flessibili. Sarà cioè più legato alla crescita individuale o ad un modello di coaching e sviluppo dei collaboratori volto a incentivare e premiare una diffusa cultura della performance rispetto al link con i numeri del business. Un processo di PM con questa connotazione dovrà prevedere checkpoint «light» trimestrali, all’insegna di un dialogo continuo fra il manager e il dipendente e lo scambio interfunzionale. Laddove il link con il sistema di Reward fosse più debole e caratterizzato da maggiori elementi discrezionali da parte del management, le decisioni di collegamento al sistema di Reward dovranno essere prese nel corso di appositi comitati di calibration con HR, Peers e Manager+1. E’ facile dedurre che un simile PM incorpora il talent management, con forte sforzo di coinvolgimento dei Manager nel rafforzare le capacità dei collaboratori e sistemi di carriera e formazione incorporati.

Il trend emergente va verso i sistemi di Performance Management Development-oriented

Un’anteprima rispetto ai risultati della ricerca: interrogati sulla direzione che avrebbero voluto impostare al modello di PM vigente, la maggioranza dei rispondenti all’indagine 2015 si sarebbe spostata verso un modello maggiormente «development-oriented».

Figura 1 – Trend evidenziati dalla ricerca tra i modelli appraisal-oriented e development-oriented

In dettaglio, il 47% dei rispondenti vorrebbe valorizzare nel modello di PM le componenti di collaborazione e sviluppo; il 64% vorrebbe muovere da incontri calendarizzati rigidamente ad un modello di interazione più frequente tra manager e collaboratori; il 69% vorrebbe rendere più solido il legame tra PM e programmi di sviluppo; così come una percentuale analoga (62%) vorrebbe consolidare il legame tra PM e Pay-for-Performance.

Il sistema di Performance Management va modellato sulle esigenze aziendali specifiche

Le grandi multinazionali devono poi interrogarsi su un elemento cruciale: il modello one-size-fits-all non funziona. Non funziona il copia-incolla di modelli altrui, perché non in grado di cogliere la cultura locale. Nemmeno all’interno della stessa azienda, perché non esiste un “silver bullet” in grado di garantire la stessa efficacia tra tutti i segmenti di popolazione, diversi per età, ruolo, nazionalità etc. Per concludere: il legame tra PM, sistema di Reward e gestione dei talenti è un tema critico per tutte le aziende, ma la direzione del cambiamento deve essere diversa. A partire dalla propria cultura organizzativa ogni realtà può raffinare il proprio sistema di PM e modellarlo sulle proprie popolazioni aziendali, perché torni ad essere uno strumento di elezione tra quelli a disposizione della direzione risorse umane.

Pin It