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Reinventare il Performance Management

Il problema principale di molti processi di performance management è che non servono a migliorare la performance delle persone e non incentivano i comportamenti più funzionali al raggiungimento dei risultati aziendali. Per questo molte aziende li hanno abbandonati o radicalmente modificati e la ricerca di CEB dà loro ragione: non c’è correlazione tra la capacità di una business unit di raggiungere i risultati e i punteggi del performance management. Anzi, i dati mostrano una leggera correlazione negativa.

Cosa è Andato Storto?

I problemi nascono dal fatto di voler mescolare scopi diversi in un unico sistema: ce ne rendiamo conto facilmente se ripercorriamo la storia di come questi sistemi sono nati e cresciuti. C’è accordo generale sul fatto che il concetto nasca da Frederick Winslow Taylor che intendeva migliorare l’efficienza nella produzione. Poi negli anni ’50 e ’60 il governo degli USA introduceva leggi che collegavano la retribuzione degli impiegati statali ai punteggi di performance ricevuti (Performance Rating Act – 1950, Incentive Rewards Act – 1954, Salary Reform Act – 1962). Più avanti, negli anni ’70, Aubrey Daniels conia il termine “performance management”: lo scopo è quello di aiutare le organizzazioni ed i manager a migliorare le performance delle persone attraverso 3 principi: misura, feedback e rinforzo positivo. Infine, il management by objectives di Peter Drucker introduce l’idea di misurare il raggiungimento di risultati specifici: ciò permise alle aziende di distribuire obiettivi “a cascata” e agli impiegati di partecipare al raggiungimento dei risultati dei propri manager. La misurazione sempre più precisa tuttavia consentì anche approcci per l’identificazione (ed eventualmente il licenziamento) dei low performer, come il famoso “rank and yank” utilizzato in passato da GE.

La trappola del Rating

Dunque, un approccio nato per “migliorare la performance” attraverso misura, feedback e rinforzo positivo è stato troppo spesso utilizzato dalle aziende solo come “sistema di valutazione” per distribuire premi e punizioni. Questa distorsione in molti casi ha comportato (e comporta tuttora) una serie di conseguenze negative: - troppo spesso il rating è basato sulla performance dell’ultimo anno,  - per le persone, troppo spesso l’unico fattore motivante è stata la paura di un basso rating, - la misurazione non ha misurato il miglioramento delle persone nell’adottare comportamenti utili a raggiungere buone performance ma solo il loro progresso verso il raggiungimento dei target, - i manager, invece di essere aiutati a migliorare le performance dei collaboratori, si ritrovano a dover gestire una serie di aggravi amministrativi di scarso valore. Un tale sistema di valutazione porta le persone ad avere paura, ad attivare comportamenti di difesa, a prendere le distanze piuttosto che ad avvicinarsi, ad evitare i rischi e a curare il proprio interesse personale.

Rifondare il Performance Management

Forse proprio per tali considerazioni il 6% delle aziende “Fortune 500” (tra cui ad esempio Microsoft e Accenture) ha deciso di attribuire un valore limitato a punteggi e classifiche. Questa notizia ha indotto molti team HR a rivedere il proprio processo di valutazione delle prestazioni e la maggior parte ha preso la strada di un ammodernamento. Tuttavia, dato che il solo citare la “performance “provocava costernazione e dubbi sulla possibile qualità della conversazione, molti HR non sono così sicuri di quale processo possa davvero contribuire a migliorare la performance della forza lavoro.

Cosa ci suggerisce l’esperienza empirica? Le imprese che ottengono i risultati migliori non usano i punteggi di prestazione come fulcro della conversazione. La virata è decisa e senza mezzi termini: invece di usare la gestione delle prestazioni come revisione della performance passata, lo usano per migliorare le performance future dei dipendenti.

Quattro Riflessioni prima di fare qualsiasi cambiamento
  1. Proiettare il performance review verso il futuro. I manager dovrebbero usare le performance passate come ancora, punto di osservazione su come costruire il successo dei loro collaboratori per il futuro.  Concentrare il feedback sul passato mette in evidenza successi e fallimenti e non serve a costituire le basi per una performance rivolta al futuro. Juniper Networks adotta un approccio che integra la valutazione dei risultati ottenuti in passato con l’identificazione e l’approfondimento delle abilità di cui il collaboratore ha bisogno per sostenere nel tempo una buona performance. Soffermandosi su questo ultimo punto il collaboratore può riflettere in anticipo sugli aspetti su cui fare leva per essere più efficace e il capo può identificare in fase iniziale il supporto di cui il collaboratore necessita.
  2. Ricevere feedback da più osservatori. E’ sotto gli occhi di tutti: il contesto di lavoro è cambiato, richiede infatti maggiore interazione e collaborazione tra le persone ed i team. I manager hanno più riporti diretti di quanto ne abbiano avuto in passato, gli impiegati per completare il proprio lavoro devono collaborare di più con i colleghi di quanto abbiano mai fatto. Date tutti queste evoluzioni, il feedback acquisisce maggior valore se proviene da una moltitudine di fonti (ad esempio colleghi, collaboratori, clienti) rispecchiando così la complessità della realtà lavorativa. Lo studio legale internazionale Herbert Smith Freehills ha progettato il suo processo di revisione delle prestazioni facendo riferimento a questa nuova prospettiva. Nella loro auto-valutazione, i dipendenti devono articolare non solo i successi individuali, ma anche i contributi che hanno ricevuto dagli altri. Questo segnala i vantaggi della collaborazione e del valore della gestione del team in una logica di cooperazione, oltre a quantificare e premiare la “network performance”.
  3. Il feedback continuo. Il feedback costante sembra essere reclamato a gran voce dalle persone e la sua utilità è evidente per il miglioramento in progress dei risultati senza attendere le situazioni formali. Per i manager questo approccio, anche se apparentemente più impegnativo, conduce a miglioramenti sensibili della performance delle persone (fino al 25% in più) e consente di intervenire in tempo per aggiustare il tiro senza fare appello allo sforzo di memoria alla fine dell’anno che non risulta produttivo perché ormai fuori tempo. HR può contribuire ad attrezzare i manager nella gestione del feedback continuo che spesso prende le forme del coaching. Questa guida può aiutare a navigare i manager conversazioni prestazioni.
  4. Dal feedback all’apprendimento continuo on-the-job.  Se da una parte il manager fornisce costanti feedback sull’operato delle persone, dall’altra le persone stesse sono sottoposte ad un continuo apprendimento per migliorare la performance. L’apprendimento on the job viene visto come un’opportunità per aumentare progressivamente le proprie capacità ma spesso non è efficace per preparare le persone ad acquisire ruoli in futuro.

Le migliori organizzazioni aiutano i loro dipendenti non solo ad imparare nuove skills ma anche ad applicare quelle esistenti in ruoli differenti, esponendoli così a esperienze di sviluppo che hanno un forte impatto sulla performance[1].


[1] Una versione di questo articolo è apparsa sul blog di CEB.

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