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Dal Burattinaio Mangiafuoco di Collodi al conversational performance management

Il performance management non è un sistema, ma l’essenza di qualsiasi ruolo gestionale e a ben vedere anche di qualsiasi rapporto di agenzia nel quale una parte attribuisce un insieme di compiti e/o obiettivi ad un’altra e mantiene l’interesse a verificare il risultato. In questo senso, il performance management esiste da ben prima della struttura gerarchica che si è sviluppata sulla fondazione della scuola del management scientifico di inizio ‘900.

Nel tempo, tuttavia, la strutturazione gerarchica delle organizzazioni, unita alla complessità delle decisioni da prendere hanno trasformato questo processo per così dire naturale nello scheletro essenziale del rapporto tra strategie/ piani e azione. Un po’ come Il Burattinaio Mangiafuoco di Collodi cerca di controllare Pinocchio con un sistema di cavi, il management cerca di controllare l’organizzazione con il performance management che ne rappresenta idealmente il bastone e la carota. Il bastone è un po’ nella rimozione di conseguenze positive (ad esempio carriera o incentivi monetari) e più di recente nello stigma delle caselle a sinistra della classiche matrici 3X3 (performance X potenziale); la carota invece è rappresentata da incentivi espliciti come quelli appena indicati e anche dal desiderio di achievement delle persone, una spinta intrinseca a fare bene e nel tempo sempre meglio.

Ecco rivelato il vero fulcro del performance management, ovvero la possibilità di fare leva sull’iniziativa, l’energia, il desiderio e la volontà delle persone per far funzionare l’organizzazione. Mano a mano che la complessità ha spostato la responsabilità delle performance dal disegno dei ruoli e delle procedure all’iniziativa individuale questo aspetto ha preso il sopravvento, rendendo il performance management sempre meno un vero strumento di controllo e sempre più un complesso sistema di attivazione delle persone. Ovviamente, questo non riguarda tutti i ruoli, ma è certamente al cuore delle professionalità (elevate) a cui faceva rifermento prioritario Jack Welch che dà lo spunto all’intervento di Enrico Viceconte.

La crisi di questo sistema è ben esemplificata da Viceconte, ma sono almeno 4/5 anni che se ne parla, almeno nel contesto nord-americano, spesso facendo riferimento ad un modello alternativo, il conversational performance management. Quest’ultimo, altro non fa che ritornare al cuore del performance management (pre-Welch e pre-MBO) e riconoscerlo come un processo gestionale che sia:

  1. continuo, ovvero non costretto dalla classica liturgia dei tre incontri (goal-setting, mid year review, feedback);
  2. dialogico, ovvero basato su una logica di collaborazione tra capo e collaboratore senza le asimmetrie un po’ da scuola vittoriana;
  3. concentrato sul problem solving, ovvero dedicato a migliorare costantemente la performance più che a definire pagelle e distribuire prebende.

Nel corso della scrittura del mio nuovo libro, Freedom Management che sarà presto pubblicato da Gower Ashgate ho dedicato diverse pagine a come questa transizione caratterizzi un nuovo paradigma di management ed ho riportato alcuni casi tra i quali la stessa General Electric che sta affidando al conversational performance management un ruolo centrale, integrandolo con le possibilità delle tecnologie mobile che danno un significato reale al tema della continuità del performance dialogue. Così come ci relazioniamo su WhatsApp, possiamo trasferire una parte del nostro dialogo gestionale su un sistema che sia rapido, veloce e facilmente accessibile. La performance review, quindi, non è più quello sforzo complesso da parte dei manager per ricordare episodi comportamentali (spesso in realtà facendo leva su facili eurismi per non spenderci troppo tempo), ma una rilettura veloce e in modo crescente supportata dal machine learning (tecnologie che associano alle parole scritte una capacità automatica di analisi e interpretazione) che tra l’altro la può rendere comparabile tra persone e tra unità (senza il vincolo del dover per forza misurare anche ciò che non è misurabile).

Anche dal punto di vista della ricerca e dei servizi professionali si aprono nuovi spazi di comprensione dell’organizzazione e delle relazioni. Infatti, la raccolta di informazioni qualitative che si realizza può essere utilizzata per acquisire informazioni più approfondite sulla leadership in azione e sui modelli di comportamento manageriale. Inoltre, il rapporto con le performance può essere caratterizzato facendo riferimento alla concatenazioni di relazioni capo-collaboratore, più che facendo riferimento a modelli astratti e tendenziali. Insomma, si inizia quel processo sistematico di raccolta di dati, analisi e interpretazione che il giovane campo del management in azione aspetta da troppo tempo.

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