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Come Microsoft ha cambiato il suo sistema di valutazione della performance

C'era una volta il convicimento che la performance di un gruppo di persone dovesse distribuirsi secondo una curva a campana, altrimenti detta distribuzione normalizzata. Questo pensiero è stato lungamente diffuso in molte pratiche aziendali, dalla valutazione della prestazione alle decisioni sul rewarding.

Il sistema di valutazione della performance in Microsoft assiste #ee ww e #managers. Già da due anni, Microsoft ha eliminato ogni forma di valutazione sintetica e distribuzione forzata, a favore di più frequenti check-ins con il proprio capo che servano gli obiettivi di migliorare la qualità del dialogo tra capo e collaboratore, scambiandosi feedback reciproci, supportare da vicino il miglioramento continuo della perfomance e focalizzarsi sulle azioni di crescita e sviluppo individuale.

Concretamente, durante i check-ins non sono nè i form nè la tecnologia a guidare la discussione, che si sposta dalla collezione delle azioni passate all'impatto avuto sul risultato proprio, di team e di struttura, senza tralasciare gli obiettivi di miglioramento e apprendimento futuro.

Perchè il vecchio sistema di valutazione non stava funzionando e quali erano i problemi? Un processo pesante che cubava un eccessivo numero di ore di lavoro dei manager di risorse, che generava competizione interna e dal quale scaturivano rigidi modelli di compensation ed un "great pay that didn't feel that great".

Di cosa avevamo dunque bisogno? Di imparare a lavorare insieme internamente per competere al meglio esternamente, in manera interdipendente per essere univocamente accountable dei risultati aziendali e di rinnovare costantemente la motivazione delle persone al miglioramento rapido e continuo dei prodotti.

Nel nostro percorso, abbiamo dato priorità a:

  1. Come raggiungere risultati attraverso il lavoro di team, considerando la performance di Microsoft come la somma dei contributi dei singoli e della capacità di fare leva l'uno sul lavoro dell'altro.
  2. Come dare e ricevere feedback per stimolare la fame di imparare e crescere, eliminando etichette e concentrandosi sulla frequenza e sulla qualità del dialogo a prescindere da riflessioni sul fine anno.
  3. Come materializzare lo shift da un approccio input (o activity)-based ad un modello output (o meglio impact)-based e tradurre tutto ciò in continuo investimento in rewarding.

I primi risultati si sono tradotti in conversazioni più snelle che si focalizzassero primariamente sull'esemplificazione dell' “high-impact” e sul concetto di “growth-mindset”, ma si sono manifestati anche in una più equa distribuzione del processo decisionale sul rewarding ed in maggiore flessibilità nell'allocazione dei budget.

Il 75% dei nostri employees e l'80% dei nostri manager sono stati d'accordo nel dire che il nuovo approccio, in perfetta sintonia con il messaggio culturale del nostro CEO Satya Nadella, dia una mano concreta nella rappresentazione del modo di lavorare di cui il Microsoft ha bisogno.

L'85% della totalità dei dipendenti si è detta convinta che contribuire a fare leva sul lavoro degli altri aumenti la propria capacità di impattare complessivamente sui risultati aziendali.

Infine, l'esperienza ci ha insegnato che cambiare il proprio processo di performance management è molto più che un processo di analisi e re-design: vuol dire disegnare la cultura che vogliamo, ripensare processi di gestione del talento scalabili ed essere in grado di fare lo switch collettivo dall’essere "knowers" ad agire ogni giorno come "learners"; ricordandosi infine che il vero cambiamento è una rapida e interminabile maratona. 

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