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I Millenials, il capo come Coach ed il feedback in tempo reale

C’è una diffusa tendenza, principalmente negli Stati Uniti, in alcune aree del mondo anglosassone e nelle grandi multinazionali ad un ripensamento radicale del modello di performance management. L’origine non è casuale. Infatti è soprattutto in questi contesti organizzativi che sta avvenendo una sostanziale ricomposizione demografica della forza lavoro unita ad un ridisegno radicale delle modalità di lavoro guidata dalla digital transformation.

Una presenza sempre più elevata dei Millenial dentro le organizzazioni

I Millennials (18-34 anni nel 2015) rappresentano il 34 per cento del totale e, secondo alcune proiezioni saranno il 74 per cento nel 2030. Una così elevata presenza di Millenials è portatrice di valori e di aspettative nei confronti del lavoro e di comportamenti organizzativi differenti da quelle tradizionali. Sebbene le ricerche non siano univoche nel definire l’identikit dei Millenials sembrano emergere elementi comuni. In particolare la tendenza ad avere orientamenti quali: sviluppare relazioni amicali, lavorare in team con elevato coinvolgimento ma con aspettative di ottenere un comportamento simile da parte degli altri componenti del team. Tutto questo unito al desiderio di avere una buona relazione con il proprio capo da cui ci si aspetta un aiuto ed una guida nel conseguimento dei risultati.

La messa in discussione ed il cambiamento dei processi organizzativi nel contesto italiano

In questo contesto devono essere letti la messa in discussione e il cambiamento dei processi organizzativi di cui il Perfomance Management fa parte. D’altra parte se lo stimolo al cambiamento è stato fortemente influenzato dalle caratteristiche e dalle aspettative dei Millennials la trasposizione nella realtà italiana può presentare qualche area di perplessità. Recenti ricerche (Fondazione Censis 2015) indicano come l’atteggiamento nei confronti del lavoro dei Millennials rispetto alla generazione dei Baby Boomers (35-64 anni) mostri significativi scostamenti in negativo sull’aggiornarsi, qualificarsi, fare formazione di continuo e a sapersi relazionare con gli altri. Questo mentre i Millenials tendono a dichiararsi maggiormente disponibili anche a distanza e ad applicare strettamente le indicazioni e ordini dei superiori, responsabili. Se facciamo riferimento al nuovo ruolo del capo–coach nel processo di gestione della prestazione il modello sembra adattarsi molto di più ai Baby Boomers nell’area di relazione con gli altri. Relativamente bassa in entrambe le popolazioni è “prendere l’iniziativa, avere capacità autonoma di fare”, che può creare problemi nella gestione autonoma del processo.

Il capo come coach ed il feedback in tempo reale

La strutturazione formale del processo di performance management ha una lunga storia nella letteratura manageriale e in quella del ruolo e responsabilità della funzione HR. Molto spesso la presenza di tali processi (MBO, Performance Appraisal, Sistemi Retributivi meritocratici) hanno fortemente influenzato l’immagine e la valorizzazione dell’azienda sul mercato e presso gli investitori. Il principio di partecipazione e coinvolgimento lo troviamo anche nei modelli evolutivi di superamento del sistema di Performance Management. Il ruolo del capo diventa quello di coach, con capovolgimento della prospettiva dal passato al futuro (per quale lavoro la persona potrebbe essere candidata) trasformando il processo formale e periodico in un modo di lavorare quotidiano. “il manager del futuro non aspetterà sei mesi o un anno per riconoscere il lavoro fatto o fornire il feedback, lo farà in tempo reale”. Le caratteristiche del cambiamento sono ben sintetizzate e riproposte nell’editoriale di Paolo Iacci “Psichiatria e performance management” nel numero 2/2016 della Rivista HR OnLine- AIDP.” Il dibattito però sembra trascurare che la qualità di ogni strumento manageriale è data, prima di tutto, dalla qualità del management. Se i capi sono adeguati e sanno far bene il loro mestiere teoricamente potrebbero aver bisogno anche solo di carta e penna e non di strumenti digitali e social. Ciò che davvero fa la differenza è la loro capacità di gestire e sviluppare le persone in armonia con gli obiettivi d'impresa. Tutto il resto è sicuramente importante ma assolutamente secondario.

La miopia della misurazione e la conversazione qualitativa costante con i collaboratori

D’altra parte il modello della costante interazione, del preoccuparsi del collaboratore evidenziano lo sviluppo di una relazione empatica. L’attenzione a questo argomento è sottolineata dalla recente pubblicazione a cura dell’AIDP del volume “Neuroscienze e Management”. In esso di particolare interesse il contributo di Paul Zak dal significativo titolo “Gestire le persone con fiducia”. Nel paragrafo “La miopia della misurazione” afferma:

Quando si tratta di persone non tutto quello che rientra nell’essere efficace può essere catturato da qualche tipo di metrica. Più in particolare non l’entusiasmo, né l’allineamento con la missione di un’organizzazione e neppure il desiderio di andare aldilà e oltre gli obbiettivi formali. È vero un’analisi a 360° potrebbe portare alla luce alcune di queste qualità ma, spesso male. Ecco perché un grande esperto come Drucker riteneva che il dialogo con i colleghi e collaboratori fosse essenziale. La scienza lo conferma, conversazioni espansive e socializzazione possono indurre il cervello a sintetizzare ossitocina, la molecola dell’impegno sociale. Quando il cervello rilascia ossitocina siamo motivati e ci sentiamo ricompensati internamente nel cooperare cogliate per uno scopo comune. Questa è probabilmente la base neuro chimica di quell’attributo tanto ricercato dei dipendenti: la motivazione intrinseca. Lo scopo dei colloqui (incluso quello durante il processo annuale di valutazione delle prestazioni) è non solo capire il collaboratore che è vicino a te all’essere umano che ti è vicino. Quindi: misurazione, si. Solo misurazione, no [..] La prestazione deve essere parte del feedback giornaliero o settimanale, non della valutazione annuale che per natura deve essere più lungo termine. Quando si tratta di sviluppo professionale una domanda chiave è: ti sto aiutando ad ottenere il tuo prossimo lavoro? (P. Zak cit.)

Lavoro in team, sistema di performance management e formazione

L’attività lavorativa tenderà sempre di più ad orizzontalizzarsi, attraverso una crescente modalità di lavoro in team. Questo consentirà quindi di utilizzare i colleghi non solo nel processo di conseguimento degli obiettivi, ma anche ad ottenere efficaci e realistici feedback sulle proprie capacità e competenze che, se ottenute in un clima collaborativo e non conflittuale hanno maggior validità.

Molti degli elementi analizzati fino ad ora (anche se non tutti) erano già presenti in un processo di performance management che ho vissuto personalmente, realizzato al momento della privatizzazione di ENI. Lo scopo era di posizionare ENI in maniera efficace tra le aziende del settore. La focalizzazione era sugli investitori ma anche sulla necessità di influire sui comportamenti delle persone in termini di maggior orientamento al conseguimento dei risultati e quindi sulle prospettive di crescita dell’azienda. Il modello si articolava su un sistema di gestione per obiettivi molto simile al classico MBO a cui si affiancava il modello delle competenze orientate alla performance nello specifico della realtà ENI, sviluppato con Richard Boyatzis e anche utilizzato, successivamente per il processo di nomina dei vertici aziendali del Gruppo. La gestione degli obiettivi era affidata al rapporto capo-collaboratore sulla base di revisioni periodiche. Il profilo di competenze, definito da una ricerca sulle caratteristiche delle persone più efficaci in ENI, veniva definito attraverso un processo di Autosviluppo. L’obiettivo era quello di puntare sull’aumento di consapevolezza delle persone delle proprie caratteristiche anche attraverso il contributo dei colleghi. L’azienda identificò e formò un gruppo di tutor che avrebbero gestito il processo. Il valutato sceglieva il tutor e indicava una parte di colleghi con il compito di compilare ”questionari di rilevazione delle competenze” (il linguaggio usato escludeva il concetto di valutazione). Il capo indicava a sua volta un gruppo di osservatori. Il tutor provvedeva alla raccolta ed elaborazione dei questionari. Il Tutor incontrava quindi l’interessato a cui forniva il profilo emerso dalle valutazioni dei colleghi e quello risultante dall’autovalutazione con l’obiettivo di capire le eventuali differenze. L’interessato aggiornava la propria autovalutazione. Il capo incontrava la risorsa interessata con cui discutere il profilo, analizzare le differenze con il modello e riflettere sulle esigenze di miglioramento, definendo le eventuali modalità di superamento del gap ed un piano di miglioramento/sviluppo soggetto a revisioni periodiche, anche con possibili ulteriori aggiustamenti successivi. Il profilo così costruito veniva anche utilizzato per definire lo sviluppo di carriera.

L’applicazione del processo ha anche portato, in una visione sistemica, ad un radicale ripensamento ed arricchimento delle attività formative del Gruppo, sviluppatosi fino alla costituzione della Corporate University.

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