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Possiamo guidare imprese sempre più “agili” con i sistemi di performance management del secolo scorso?

“Personal growth within an existing company really comes from doing two things all the time. (1) The first is over-delivering on results within the values criteria that your boss sets for the team. If you can consistently deliver on performance and you have the behaviors to go with it, your boss will know that you can always be counted on — you will hit the numbers. (2) But you can’t stop there. The other quality that makes you promotable is constantly working to make your boss smarter.”

Jack Welch, How Promotable are You?26 maggio 2015

Quando, nel 2001, Jack Welch, il leggendario CEO della General Electric, è andato in pensione, si è chiuso il secolo che ha creato il management. Siamo al 2015 e ancora non si vede, tra i CEO, una superstar come “Neutron Jack”. Né si intravede, per questo secolo, un’alternativa condivisa ad un certo tipo di modello di management che Welch ha incarnato per 40 anni, sempre nella stessa azienda. Portandola a una straordinaria e duratura performance.

I sistemi di performance management ancora oggi usati risentono molto della filosofia di Welch, e, possiamo dire, anche della sua personalità e della sua storia personale. Anche se, pur restandone viva l’architettura top-down, i sistemi si sono molto adattati e “addolciti”.

Secondo Welch, la performance delle persone è distribuita secondo una curva gaussiana. Il ranking prevede tre categorie (stack) di persone: 20% di high performers, 70% di average performers e 10% di low performers.

I primi contribuiscono in maniera decisiva alla creazione del valore e, ad ogni ciclo annuale di valutazione, devono dunque godere di un forte differenziale retributivo rispetto alla fascia media.

Gli ultimi, i low performers, invece, devono essere licenziati secondo lo sbrigativo principio del “rank & yank” che impone al capo di forzare il giudizio su ciascun collaboratore in modo da riempire i tre contenitori inflessibilmente secondo le proporzioni (20-70-10).

Ai successivi cicli di valutazione (e di scrematura), il processo viene iterato. Il metodo prevede l’assegnazione degli obiettivi (SMART) da parte del capo, la misurazione dei risultati e il feedback valutativo.

Le diverse filosofie e culture aziendali e nazionali hanno, nella sostanza, adottato quel modello ciclico annuale, top down e basato sui numeri, stemperandone invece la drasticità delle azioni conseguenti e quasi sempre orientandosi sul feedback costruttivo del capo verso il collaboratore. Un feedback volto a migliorare l’allineamento, a correggere gli errori, a motivare le persone, a dar vita ad azioni di sviluppo. Da questo adattamento sono nati i Performance Management Systems (PMS) degli anni ’90, discendenti dalla filosofia del deployment a cascata degli obiettivi di Druckeriana memoria (MBO), dai principi di misurazione e di miglioramento di Deming e della qualità totale giapponese, e da un competency management dallo spirito un po’ europeo. Insomma un ibrido americano - giapponese - europeo che ha dato luogo ad una proliferazione di PMS tutti abbastanza simili e di relative applicazioni informatiche, spesso integrate nei sistemi ERP.

Aiuto! Il mio PMS non funziona

Se leggiamo un po’ in giro ci rendiamo conto che forse stiamo viaggiando nel futuro con una berlina degli anni ’90. Un’ottima vettura del secolo scorso ma inadeguata alle esigenze di oggi. La stessa General Electric, dopo il pensionamento di Welch, da dieci anni ha attenuato e reso più flessibili alcuni principi inflessibili introdotti dal suo vecchio, sanguigno CEO.

Innumerevoli sono gli articoli e gli studi che danno per morti gli attuali sistemi di performance appraisal e performance management. Una moda? Un modo per vendere finalmente alle imprese un nuovo modello molto più cool?

Reinventare il performance management, titolano Marcus Buckingham e Ashley Goodall su Harvard Business Review Italia, riportando i risultati di uno studio della Deloitte sul proprio costoso e inefficiente sistema di Performance management. L’articolo è disponibile nell’originale in inglese.

Performance management is broken, Replace "rank and yank" with coaching and development, è intitolato un articolo della Deloitte University Press (che si è accorta sulla propria pelle dei problemi con un PMS fuori uso), dove il modo di dire “rank & yank” è quello un po’ sbrigativo introdotto da Jack Welch.

Is the Performance Management System Dead or Creating Zombies? Scrive in modo un po’ lugubre Brian Kropp, Executive Director del CEB, presentando un survey nel quale si scopre che il numero di top manager insoddisfatti del proprio PMS è 95%.

Kill Your Performance Ratings, affermano in modo drastico, David Rock, Josh Davis, e Beth Jones dalle pagine di Stategy+Business, della Price Waterhouse Coopers, usando le neuroscienze per mostrare quanto sia obsoleto il “numbers-based HR management”.

Trouble with the Curve? Why Microsoft is Ditching Stack Rankings. Se la prende con la curva a campana di Welch anche Marcus Buckingham su Harvard Business Review, spiegando che Microsoft ha fatto scuola nel levare di mezzo i ranking, subito seguita da Oracle, Adobe, Medtronics, Kelly Services, NY Life e molti altri.

Contro i PMS attuali assistiamo una campagna massiccia che, quando si giunge ai sistemi incentivanti, collegati alla performance con finalità motivazionali, diventa una vera guerra.

Dalla sua cattedra di Stanford, l’ironico Jeffrey Pfeffer (teorico, con Sutton, dell’Evidence Based Management), spiega quanto gli incentivi monetari legati alla performance portino ad una specie di dipendenza del tutto controproducente e quanto sia disastroso per le imprese dimenticarsi ogni forma di reciprocità quando si tratta di premiare un dipendente fedele (cosa che capita spesso).

Al coro contro gli incentivi legati alle prestazioni misurate possiamo unire una schiera di premi Nobel per l’Economia. Ad esempio Jean Tirole (Nobel 2014), della cui avversione agli incentivi abbiamo parlato in un post precedente; e poi Joseph Stiglitz, che, partendo da una critica feroce alle stock options percepite dai manager (un’idea cara a Welch), generalizza il suo ragionamento a qualsiasi incentivo monetario proporzionato al risultato. Per Stiglitz, pagare comunque bene un lavoratore, indipendentemente dalla performance, indurrà un comportamento di reciprocità “gratuita” e, di conseguenza, un maggiore impegno, lealtà nei confronti dell’impresa, morale più alto e team work più collaborativo. E contro l’ingenerosità delle aziende (che dimenticano spesso e volentieri di applicare il principio di reciprocità) si pronunciano Akerlof, (Nobel 2001) e Kahneman (Nobel 2002) che sostengono che essere “fair” e generose nelle politiche retributive convenga alle imprese le quali, se non hanno brandito con troppa violenza il proprio potere contrattuale, possono cumulare un gruzzolo di riconoscenza da parte dei lavoratori.

Hanno ancora senso i PMS in uso oggi?

Insomma, esiste un buon motivo per misurare così capillarmente e quantitativamente la performance, come era previsto dai PMS concepiti negli anni ’90?

L’avversione al “numbers-based HR management” fa parte di un più generalizzato ripensamento al “management by numbers”.  Vacilla una delle pietre angolari del management: il concetto che “non puoi gestire quello che non puoi misurare”. Un concetto che si fa risalire a Drucker o a Deming. Peccato che nessuno dei due si sia mai espresso in quel modo. Anzi entrambi hanno suggerito modi di gestire anche quando non sono disponibili i numeri. Cosa che capita molto spesso. Anche oggi che abbiamo tecnologie per raccogliere e analizzare grandi moli di dati.

Saranno queste tecnologie a ridare centralità al management by numbers?

Cinque spunti per la discussione
  1. In un’organizzazione che, rispetto alla visione demiurgica di Welch, ben espressa dalle sue parole all’inizio di questo post, sposta verso il basso più autonomia, è meglio esercitare più controllo? oppure fornire più supporto? Sembrerebbe meglio, in base a un principio elementare di progettazione organizzativa, intraprendere la seconda via: investire, ad esempio, in coaching e formazione piuttosto che in sistemi di controllo basati sulla supervisione e il feedback di un livello superiore. Ma è davvero così? Oppure abbiamo ancora bisogno di boss alla Welch e di strumenti top-down?
  2. Se la ciclicità annuale del performance appraisal appare troppo lenta, burocratica e rigida per le esigenze attuali, quali saranno gli strumenti e l’intensità delle azioni di feedback dei sistemi del futuro?
  3. E’possibile che, alla luce delle richieste di agilità che vengono dal mercato e dall’ambiente competitivo, la valutazione della performance (con eventuali ricompense) sia più corretta nei singoli team (orizzontali) piuttosto che attraverso la struttura formale (verticale)? Quali possono essere un’architettura agile di un PMS e delle metriche del futuro, a supporto di team di processo, di progetto, di programma che continuamente si montano e si smontano?
  4. La crescente disponibilità di dati, liberamente aggregabili per fornire infinite informazioni e consentire molteplici interpretazioni, cambieranno il modo in cui valuteremo, istante per istante, la performance del nostro team, dando piena visibilità in basso, sul flusso di valore prodotto per il cliente e sui problemi da risolvere?
  5. C’è spazio per nuove e scardinanti filosofie “social” di valutazione delle performance, come il “Crowdsourced Performance Review” che raccoglie i “Like” sulle performance dei dipendenti in modo bottom-up, confidando nella saggezza della moltitudine più che nel giudizio del capo. O siamo alla fantascienza?
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