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Diversity Management: oltre la formazione, verso l’integrazione con i sistemi HR e la strategia di business

La domanda volutamente provocatoria “Formare al diversity management o superare il diversity management?” da cui ha preso avvio questo learning talk ha suscitato molte reazioni tra gli esperti che vi hanno preso parte ed ha portato verso una tesi conclusiva. Siamo cioè giunti a quel momento cruciale di non ritorno nello sviluppo e diffusione di una pratica - in questo caso il diversity management (DM) – tale per cui il non fare è più rischioso del fare (e, magari, sbagliare). Sono oramai lontani i tempi pionieristici in cui le aziende più lungimiranti si lanciavano in sperimentazioni isolate per valorizzare gli aspetti di diversità individuale, e il corpus di conoscenze teoriche e pratiche sul tema è oramai in fase di consolidamento. Tradotto, questo vuol dire che non ci si più permettere il lusso di trattare il DM come un’attività accessoria sulla quale improvvisarsi, ma che forse quello che deve essere superata è la formazione tout court al DM, per arrivare ad una vera e propria gestione organizzativa e strategica del DM. Inoltre, la crescente richiesta da parte dei collaboratori in generale, e delle nuove generazioni in particolare, di un contesto lavorativo che valorizzi e supporti la diversità e le esigenze individuali, sono oramai la prassi. Ma iniziano anche a manifestarsi i primi rischi legati ad una gestione non efficace del DM e le trappole da cui tenersi alla larga.  

Da dove partire quando si approccia il tema della formazione al DM?

Innanzitutto, è bene chiedersi quale sia il punto di partenza per gli interventi di formazione che riguardano il DM all’interno delle organizzazioni. Secondo Giulia Bussi la formazione al DM passa attraverso un approccio che definisce “antropologico”, relativo in primo luogo alla scoperta dell’identità propria e altrui. A rendere cioè esplicito che, quello che per noi è “normale” in quanto cresciuti e formatici in un contesto che adotta determinati valori e pratiche, non è altrettanto scontato in altre culture, e che spesso proprio questa cecità, questo etnocentrismo con cui ci poniamo verso il mondo esterno, non ci permette di vedere le esigenze e le potenzialità altrui. Dopo questa prima fase di consapevolezza, dunque, il formatore necessita di creare delle situazioni di “spiazzamento”, dei contesti protetti all’interno dei quali vivere l’esperienza del confronto con la diversità e ragionare sulle dinamiche correlate per aumentare la consapevolezza e giungere all’ultimo step, quello della curiosità per l’altro, ampliando lo sguardo e cercare forme di collaborazione e di integrazione. Ma non è tanto di “diversità” quanto piuttosto di “pluralità” che bisognerebbe parlare, come ci ricorda Maria Cristina Bombelli nel suo post in cui auspica lo sviluppo di una vera e propria cultura dell’inclusione. Inoltre, da un punto di vista della visione “plurale” della diversità, oltre all’esplorazione della propria singola personale e unica identità attraverso il self learning, per abilitare il cambiamento culturale è importante che la formazione al DM vada ad agire su più popolazioni e obiettivi organizzativi, che non riguardi soltanto i target group più svantaggiati, ma coinvolga innanzitutto il management e i collaboratori nel loro insieme per creare le premesse allo sviluppo del DM. È in quest’ottica che si inserisce l’esperienza di UPS che ci è stata descritta da Maria Grazia Vitali e rappresenta lo sforzo di diffusione di una cultura dell’integrazione da parte di un’azienda globale che vuole rendere il DM una leva strategica per essere maggiormente competitivi su un mercato sempre più complesso. 

I target coinvolti e gli strumenti della formazione al DM

Vuoi perché è partito tutto da lì, vuoi perché essendo stato il primo tema ad essere affrontato è anche quello più evoluto, quello del genere rimane tutt’oggi il tema a cui si fa maggiormente riferimento quando si parla del DM. Ce lo confermano anche i dati della recente indagine Cranet 2015, che registra un incremento del +23% delle iniziative di supporto al rientro dalla maternità rispetto al 2009. Oltre agli strumenti più comunemente utilizzati come workshop di coinvolgimento e di sensibilizzazione rivolti ai manager, percorsi d’aula al femminile o  progetti individuali di mentoring o coaching, è interessante notare come si stiano affermando dei nuovi strumenti quando si parla di genere, come ad esempio quello proposto da Ingrid Hollweck definito Women Empowerment Branding. Ognuno di noi ha un proprio brand, a volte però, soprattutto le donne nei contesti professionali, rischiano di cadere in cliché manageriali tipicamente maschili che risultano non autentici. Per questo motivo, un percorso di Personal Branding al femminile mira a sviluppare la propria immagine professionale in maniera autentica e unica lontana dagli stereotipi maschili dominanti, per aumentare la visibilità e potenziare il network professionale nonché la propria credibilità.

Sempre i dati Cranet 2015 ci informano che sono invece i lavoratori senior quelli verso i quali le aziende riservano una minore attenzione quando si tratta di DM, sebbene alcuni dei nostri esperti hanno sottolineato l’importanza di valorizzare l’esperienza degli over 50. Ignazio Signorelli ci racconta di una ricerca condotta sugli over50 le cui difficoltà lavorative sono riconducibili prevalentemente alla mancata identificazione con i metodi che l’azienda persegue per il raggiungimento dei propri obiettivi e al conseguente calo della motivazione dovuto alla permanenza nello stesso ruolo per troppo tempo e alla mancata valorizzazione delle competenze e delle relazioni. Sembra che le aziende chiedano ai lavoratori senior di uniformarsi ad uno standard, in uno sforzo che è soltanto unidirezionale e che richiede solo alla persone di adattarsi alle esigenze aziendali. Tuttavia, è difficile che le persone restino a lungo nei contesti lavorativi mantenendo alti standard qualitativi e di performance se non si sentono apprezzate e valorizzate. Questo impatta moltissimo sui lavoratori senior perché sono quelli maggiormente oggetti di stereotipi spesso non veritieri. Claudio Storti sottolinea infatti come, sebbene i lavoratori più anziani siano frequentemente discriminati a fronte dell’atteso declino neurologico e cognitivo che sopraggiunge con l’età, le recenti scoperte neurobiologiche hanno dimostrato come a questo si affianca anche l’affinamento di altre capacità quali quelle di cognitive expertise o di memoria generica, o la conoscenza implicita, che permettono di ricoprire ruoli di altissimo livello o avere risultati eccellenti nell’ambito artistico e scientifico. Per trasferire queste importanti conoscenze nonché altre competenze professionali vengono attivati ad esempio percorsi di mentoring o di reverse mentoring che, oltre a generare cambiamento e nuove conoscenze, abilita anche l’incontro generazionale. Interessante è al riguardo l’esperienza di Geico Taikisha che ha avviato un progetto formativo volto al dialogo intergenerazionale per comunicare e crescere insieme. Nel suo post Irene Cattani descrive il progetto avviato dall’azienda leader nel settore della fornitura di impianti di trattamento e verniciatura per le principali case automobilistiche basato sulla costituzione di team intergenerazionali che univano neo-assunti e manager sia per aumentare la consapevolezza sull’age diversity e le caratteristiche delle differenti generazioni che per favorire l’incontro tra le differenti aspettative e valori lavorativi delle persone appartenenti a generazioni diverse al fine di migliorare la comunicazione e la collaborazione. Questo percorso formativo ha portato alla nascita di diverse iniziative come la costituzione di una band musicale composta da persone appartenenti alle diverse generazioni, o la costituzione di panel di valutatori misti da un punto di vista generazionale per effettuare la Valutazione delle Competenze a 360. Fondamentale è infatti andare oltre l’aspetto formativo, e ideare soluzioni innovative nei diversi processi di gestione e di sviluppo delle persone per valorizzare la diversità come ricchezza organizzativa in tutti gli aspetti HR.

Oltre la formazione al DM. Gli aspetti organizzativi della gestione della diversità

La formazione è la prima e più diffusa modalità che le organizzazioni hanno per lavorare sulla gestione della diversità della propria forza lavoro, come ci ricorda Adele Mapelli nel suo contributo a questo learning talk. Si tratta però, nella maggioranza dei casi, di iniziative sporadiche e isolate (anche se a volte messe “a catalogo”), che non possono essere realmente efficaci se non inserite all’interno della strategia aziendale, supportate da un forte commitment da parte del top management e integrate con gli altri sistemi di gestione delle persone come in particolarei processi di valutazione, i meccanismi di valutazione, i sistemi di ricompensa. La necessità di inserire il DM in una cornice organizzativa viene evidenziata anche da Marcella Chiesi che nel suo post sottolinea come la capacità di saper includere e valorizzare le differenze sia condizione di sviluppo economico e di business. Ma, per fare questo, è necessario che le aziende colleghino il DM al Change Management e assieme facciano da guida ai processi di innovazione dei sistemi organizzativi e gestionali. Accompagnare questo processo è più facile se nelle organizzazioni viene creata la Funzione Inclusion&Valuing Diversity unitamente o in fusione al Change Management. In questa direzione si sta muovendo Telecom Italia, come ci racconta Fabio Galluccio nel suo post, che ha istituzionalizzato il DM nominando un Diversity Manager e istituendo il "Diversity Board Marco Virzi". In questi anni l'azienda ha avviato moltissime iniziative e programmi, toccando tutte le tipologie di diversità (genere, età, disabilità, orientamento sessuale, etnia e religione), con l'obiettivo di essere sempre più una organizzazione inclusiva, di aumentare il benessere aziendale e migliorare il work-life balance, mettendo al centro il valore della persona con tutte le sue peculiarità. A partire dalla maturazione della consapevolezza interna attraverso la formazione, con un piano rivolto al top e al middle management sui benefici di una cultura e un’organizzazione centrati sulla valorizzazione delle differenze, si sono poi potuti avviare percorsi specifici per la valorizzazione delle diversity agendo attraverso le leve della comunicazione, formazione e networking affiancate dalle “Factory Telecom Italia”, dei luoghi di incontro, confronto, studio, ricerca e spettacolo per diffondere e fare esperienza dei principi del DM.

In chiusura, quali sono dunque le nuove sfide del DM? Marco Minghetti, rilanciando la domanda amletica posta in apertura di questo learning talk - “Formare al Diversity Management o superare il Diversity Management?”  - propone una nuova frontiera manageriale, l’”Undiversity Management”, sulla scia delle nuove tecnologie e dei modelli cognitivi abilitati dai nuovi media. Quello della gestione della diversità in ambienti di lavoro sempre più virtuali e social sarà la nuova sfida dei manager di domani e apre ad un campo di indagine ancora quasi totalmente inesplorato. Tuttavia, la progettazione e l’implementazione di moderni strumenti di condivisione e collaborazione non potrà non tenere conto del modo in cui le caratteristiche individuali o situazionali influenzano la propensione verso questi strumenti e il loro utilizzo in un’ottica social[1]. Seppur virtuali queste relazioni avvengono comunque all’interno di specifici contesti organizzativi, e la composizione del network in cui si agiscono queste relazioni, nonché le caratteristiche di chi vi partecipa, possono da un lato mettere a rischio la buona riuscita del percorso di cambiamento verso una social organization, ma dall’altro generare nuove forme di discriminazioni che chiederanno al DM di mutare in nuove direzioni.  

"In a diverse world, the destruction of cultures is a crime, and uniformity is a dead-end: our aim must be to enhance, in one movement, the diversity that enriches us and the human rights that bring us together." (Irina Bokova, Director-General of UNESCO)


[1] Lazazzara A., Za S. (2016). How subjective age and age similarity foster organizational knowledge sharing: a conceptual framework. In: Ricciardi F., Harfouche A. (eds.), Information and Communication Technologies in Organizations and Society. Past, Present and Future Issues, Springer (pp. 177-190).

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