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Come può la formazione essere una leva per superare la moda sul diversity management?

Negli ultimi anni la formazione è diventata una leva sempre più utilizzata dalle aziende per lavorare sulla gestione e la valorizzazione della diversità delle persone. Ma spesso si tratta di iniziative limitate e sporadiche che nascono più dalla volontà delle aziende di cavalcare una moda manageriale o di adattarsi ad un’imposizione proveniente dall’head quarter, piuttosto che da una seria consapevolezza della necessità di progettare interventi che possano realmente incidere sui comportamenti delle persone e sulla cultura aziendale. Quali sono dunque le precondizioni affinché la formazione sul Diversity Management possa realmente dare risultati e generare valore per le persone e per l’impresa?

Oggi una delle modalità più diffuse nelle imprese per lavorare sulla gestione della diversità della workforce interna è sicuramente la formazione: si va da corsi per la popolazione manageriale, a percorsi d’aula o a progetti one to one di mentoring o coaching per i segmenti di persone a più alto rischio di esclusione (in primis, donne e senior…), fino ad arrivare a workshop di coinvolgimento e di sensibilizzazione per il top management o per i ruoli chiave all’interno dell’organizzazione. Nella maggioranza dei casi si tratta di iniziative sporadiche e isolate, anche se negli ultimi anni sempre più aziende (soprattutto multinazionali o comunque di grandi dimensioni) inseriscono i corsi di DM nei propri cataloghi e piani formativi o all’interno di processi strategici  di cambiamento e di sviluppo organizzativo di più ampio respiro.

La formazione sul DM: un lungo e lastricato percorso di consapevolezza

Dieci anni fa la situazione era molto diversa: allora in Italia il tema era appannaggio di una nicchia di attori, le iniziative di valorizzazione della diversità erano rare e poco strutturate e non esistevano programmi formativi ad hoc.

Ho avuto la fortuna di vedere da vicino, prima come ricercatrice e poi come docente e consulente, il percorso compiuto sia dal mondo accademico per riuscire a rendere fruibile e accessibile il tema ad un pubblico sempre più cospicuo ed eterogeneo di soggetti, sia dal mondo aziendale per prendere consapevolezza della ineludibile necessità di trovare delle modalità adatte per valorizzare gli aspetti di diversità delle persone anche e soprattutto attraverso il training.

Nel 2000 M. Cristina Bombelli crea in SDA Bocconi il primo network di aziende interessate ad approfondire le tematiche di diversity; nel 2007 viene pubblicato il primo libro in Italia sul Diversity Management scritto da me e Simona Cuomo ed è più o meno in quegli anni che decidiamo di proporre in SDA Bocconi il primo corso a catalogo per aiutare gli hr manager nell’implementazione di azioni e progetti finalizzati a gestire e valorizzare la diversità. Ricordo la fatica incontrata nel riuscire a trovare persone interessate a partecipare al percorso formativo. Stessa fatica per il lancio dei primi corsi di empowerment al femminile.

Via via la gestione della diversità è diventata un tema caldo, sempre più di grande attualità, e parallelamente è aumentato l’interesse delle imprese, soprattutto multinazionali, vuoi per la complessità strutturale dovuta a fenomeni quali la globalizzazione, l’internazionalizzazione, la competitività su scala mondiale ed il continuo mutamento della conoscenza utilizzata nei processi di produzione, nonché la digitalizzazione ed i continui mutamenti della comunicazione nell’era del digitale; vuoi per l’eterogeneità delle caratteristiche degli interlocutori che a vario titolo sono in contatto con il mondo aziendale: forza lavoro interna, clienti e fornitori, tutti portatori di elementi di diversità (di genere, di età, di etnia, di cultura, di background…); vuoi perché, anche grazie alle evidenze di alcune ricerche internazionali, si è iniziato a considerare la diversity come una leva di crescita del valore economico e del benessere individuale e organizzativo.

La formazione sulla diversity come moda manageriale

Ma dietro questa diffusione si può nascondere il desiderio da parte delle aziende di cavalcare una moda manageriale. E il primo effetto dell’abbracciare una moda è la ricerca spasmodica di un modo veloce e poco costoso per rispondere ad un input in alcuni casi, o a imposizioni in molti altri casi, dell’head quarter o per apparire sulla stampa o per vincere un premio o semplicemente per dare un segnale di ‘anche la nostra azienda crede nella diversity’: da qui le richieste più disparate per realizzare un corso di formazione per pochi manager (“non essendo un tema tecnico né strettamente di business, molte persone non sono  interessate”), di breve durata (“le persone hanno poco tempo, non possiamo staccarle dalla loro scrivania per più di una giornata”), altamente innovativo nei contenuti e nei metodi (“di formazione ne facciamo già tanta, vogliamo qualcosa di diverso”) e che produca risultati immediati nei comportamenti delle persone (“siamo stanchi dei soliti modelli teorici delle accademie disancorati dalla realtà”) ma soprattutto monetizzabili (“ci dovete dimostrare che  parlare di diversity produce un aumento del fatturato aziendale”).

Ebbene, pensare che la formazione sia la panacea è una falsa credenza, soprattutto su un tema così spinoso qual è quello della diversità che, se affrontato con interventi approssimativi o di facciata, può generare effetti controproducenti, inasprendo e acuendo (invece che eliminando) conflittualità nelle relazioni.

Attuare politiche di diversity & inclusion significa da parte delle aziende riconoscere l’esistenza di diversità a cui attribuire un significato positivo, significa mettere in grado le persone di averne consapevolezza, abbracciare il paradigma in base al quale le differenze possono diventare un valore per l’impresa e non un elemento di distorsione dalla «normalità» da tollerare, arginare o eliminare. E per fare questo, occorre superare alcune difficoltà, organizzative e individuali: a livello organizzativo, la più grande fatica è quella di includere le diversità senza perdere la propria identità, mentre a livello individuale, la difficoltà sta nella resistenza al cambiamento e nel desiderio di ogni essere umano di preservare se stesso, difendere e tutelare le sue convinzioni e i suoi modi di agire, rafforzare l’appartenenza ad un gruppo sociale come base del riconoscimento affettivo. Solo così si può superare la retorica e lavorare su politiche incisive e sostanziali.

Quali sono dunque le precondizioni affinchè la formazione sul DM possa realmente dare risultati?

Il primo presupposto è sicuramente l’inserimento della diversity all’interno della strategia aziendale. Questo significa che anche le iniziative formative devono essere inserite dentro ad una cornice di senso sistematica: eventi one shot, frammentati nei tempi e nei modi, difficilmente riescono a dare risultati duraturi.

Un secondo elemento irrinunciabile è l’esistenza di un una visione condivisa che si deve tradurre in un commitment dichiarato da parte del top management, e non solo come spesso accade della funzione HR o di chi in azienda si occupa di diversity&inclusion.

Altro punto cruciale: quando si decide di utilizzare la leva formativa per modificare atteggiamenti e comportamenti, per contribuire alla progressiva disseminazione del tema e al cambiamento della cultura aziendaleo per generare responsabilità, gli interventi non possono essere rivolti solo ad alcune categorie di persone: il rischio infatti è quello farle diventare oggetto di stigma risultando così implicitamente discriminate. E’ essenziale il coinvolgimento del management: ho incontrato nelle aule di formazione persone molto arrabbiate perché ‘invitate’ a partecipare a corsi di cui faticavano a capirne le motivazioni o perché consapevoli della distanza tra quanto dichiarato nei programmi e quanto effettivamente agito dai capi nella quotidianità lavorativa.

Un’ulteriore precondizione di efficacia è l’integrazione e la coerenza della formazione con gli altri sistemi di gestione delle persone: non è sufficiente ‘empowerizzare’ le donne attraverso un corso di formazione sulla leadership femminile per eliminare il problema della scarsità di donne nella dirigenza. La formazione è sicuramente utile ma le aziende devono parallelamente lavorare su altri fronti in modo da garantire oggettività innanzitutto dei processi di valutazione (di prestazione e del potenziale), chiarezza dei meccanismi di sviluppo della carriera, equità dei sistemi di ricompensa.

Per dare risultati inoltre la formazione deve accompagnare le persone durante tutto il ciclo di vita professionale, dal reclutamento all’outplacement: pensate alle difficoltà che potrebbero sorgere se l’inserimento in azienda di una persona con disabilità psichica non fosse accompagnato da un programma di formazione per colleghi e capi che lavoreranno a suo fianco. O pensate a cosa potrebbe accadere nei processi di performance management se i manager non fossero consapevoli degli uncounscious bias e dei pregiudizi che possono produrre distorsioni nelle valutazioni. Non è dunque sufficiente avere una popolazione aziendale variegata ed eterogenea per genere, età, etnia…: questo è solo il primo passo. La diversità va gestita per poter essere inclusa e le persone devono avere degli strumenti concreti e pragmatici per poterla accogliere e valorizzare.

Un ultimo aspetto riguarda la progettazione di dettaglio del piano formativo dove un’attenzione particolare va data alla fase pre-aula di analisi del fabbisogno: nella maggioranza dei casi infatti la formazione sulla diversity riguarda la dimensione del genere a dispetto di altre dimensioni dell’identità individuale che stanno sempre più assumendo importanza. Bisogna dunque evitare la standardizzazione: ogni realtà ha tratti peculiari difficilmente riscontrabili in altri contesti. Per questo sono essenziali le interviste a opinion leaders aziendali, l’analisi dei dati aziendali relativi alla presenza delle categorie didiversità, la ricognizione dei processi di gestione delle persone, la raccolta di tutti i dati che possono aiutare a inquadrare meglio le specificità del contesto aziendale (analisi di clima, survey interne…) in modo da mettere a fuoco quali aspetti fare oggetto di lavoro.

Solo così la formazione può dare i suoi frutti nel supportare le aziende che intendono costruire una reale cultura della diversità.

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