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The Storytelling Manager. Come le storie ci possono ingannare [Seconda parte]

L’Evidence Based Management diffida delle storie

Nel 2006, è uscito in Italia il libro “La strategia dei fatti” di Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton di Stanford: la “bibbia” dell’ ”Evidence Based Management”.

“Non c’è nulla di male, si legge nel risvolto di copertina, nell’imparare dagli altri il management. Anzi, l’esperienza indiretta, insieme a quella diretta è un’importante fonte di informazioni che individui e aziende utilizzano per trovare la loro strada nel mercato. Dopotutto, imparare a partire dagli errori e dagli inconvenienti così come dai successi altrui è molto più facile ed economico che affrontare ogni sfida di management come se fosse nuova. Il problema, semmai, nasce quando questo confronto viene fatto con criteri ‘casuali’ “.

A pagina 90 del libro, si suggerisce di usare le storie di successo (e di fallimento) per illustrare le procedure corrette, non come un valido strumento di ricerca. Le interviste che raccontano le storie sono infatti spesso basate su ricordi confusi. “Queste memorie sfocate servono poi a spiegare le differenze tra ‘vincitori’ e ‘perdenti’. E a individuare quali pratiche mettere in atto (seguendo i ‘vincitori’) e quali evitare (‘perdenti’). Un metodo correlato e altrettanto sospetto consiste nel raccogliere memorie dei vincitori o sui vincitori, supponendo che le somiglianze tra l’una e l’altra storia siano la chiave del successo, anche se molti perdenti (ignorati dalla ricerca) possono essersi benissimo comportati alla stessa maniera.” “Le inferenze basate sui ricordi – aggiungono più avanti gli autori – sollevano grossi problemi. Nel 1911, Il Dizionario del diavolo, di Ambrose Bierce definì il verbo ‘rammentare’ come ‘Ricordare, con aggiunte, qualcosa che non si sapeva’, anticipando molti studi sulla memoria umana. I fatti mostrano che quasi tutti i testimoni oculari sono inaffidabili.”

Probabilmente anche gli storyteller lavorano un po’ troppo di immaginazione.

Leggende metropolitane, storie virali, bufale e altri inganni

Un racconto di Calvino del 1980 su la Repubblica si intitola «La mano che ti segue».  La storia narra un fatto di cronaca parigina. Una ragazza sfugge in auto a un agguato di teppisti con spranghe e catene. Giunta a casa la ragazza si accorge che una delle catene dei motociclisti è rimasta impigliata nella ruota. Una mano col polso troncato è legata alla catena! La storia sarebbe stata raccontata allo scrittore da un suo conoscente. Oggi la definiremmo una “leggenda metropolitana” (termine coniato da Jan Harold Brunvand), ovvero di una storia che ha caratteristiche “virali” e che si diffonde di bocca in bocca (J.H. Brunvand, Leggende metropolitane, Costa&Nolan 1988). Oggi la chiamiamo anche una “bufala”. Oppure la potremmo annoverare tra i “memi”, entità che trovano nel nostro cervello la possibilità di riprodursi per infettare altri cervelli, oppure che si perpetuano attraverso le nostre menti, così come i “geni” si perpetuano attraverso i nostri corpi. Per Calvino quella è una storia “dove tutti gli elementi in questione sono presenti e basta poco perché si combinino in questa sequenza, come una composizione chimica in una provetta, così come si ripetono intorno a noi tante storie più raccapriccianti e insensate di questa”.

Calvino, che era un letterato, svelò la fonte originaria, il “meme” di quella storia: si trova prima in una novella di Gérard de Nerval, “La mano incantata”, del 1832 (e poi in un successivo racconto di Guy de Maupassant), inclusa da Calvino in un libro da lui curato, “Racconti fantastici dell’Ottocento” (Mondadori, 1983). Le leggende con la giusta chimica hanno dunque una vita propria che si perpetua passando di bocca in bocca, di libro in libro, di generazione in generazione. Ma un conto è che queste facciano parte del gioco della letteratura, dove sono piacevoli e innocue scoperte intertestuali, un altro è che la gente ci creda davvero e le diffonda, come nel caso delle bufale o delle narrazioni perverse che sono alla base di alcune ideologie.

Le storie “raccontabili” e memorizzabili, in virtù di certi ingredienti, sono insidiose. Prendono il posto di quelle meno sensazionali ma più vere. La spinta evoluzionistica, di cui ha parlato Gottschall, può aver creato una particolare attrazione per alcune storie che, pur avendo una utilità simulativa nelle comunità primordiali, oggi sono solo un pericoloso retaggio. Ad esempio la storia di “NOI CONTRO LORO”, in tutte le sue varianti. Uno schema di potentissima capacità di coinvolgimento, che tante tragedie ha causato e causerà nel corso della storia in ogni angolo del mondo.

Nessuno si è espresso meglio di Umberto Eco sulla differenza tra il gioco lecito delle citazioni letterarie di storie diabolicamente seduttive, che lo scrittore frequenta con sommo piacere suo e dei suoi lettori, e la loro l’irrazionalità pericolosa.  Certe idee “narrative”, come quelle ispirate al complotto e al segreto svelato, hanno il potere di trasmettersi come un’epidemia.

Storie concettuali e storie causali

La ricezione narrativa è fatta anche di “perché”. Un famoso filosofo e neuroscienziato, Jerry Fodor, ha usato un esempio tratto dalla comunicazione di marketing, per distinguere due tipi di ragionamento: la “causal story” e la “conceptual story”.(Jerry A. Fodor, The Language of Thought, 1980).

L’esempio che utilizza Fodor è quello dei cereali per prima colazione Wheaties che da molti decenni si vendono in USA con il claimThe breakfast of champions”.

La nostra mente, stimolata dal racconto insito nella headline e nell’immagine annessa, cerca rapidamente di dare una risposta alla domanda “perché Wheaties è il breakfast dei campioni?”.

 

Fodor individua due tipi di risposta:

  1. Perché contiene ingredienti che rendono campioni (Causal story)
  2. Perché un numero elevato di campioni mangia Wheaties (Conceptual story)

Nella risposta 1) che uno storyteller racconterà con uno spot in cui uno scienziato (che retoricamente, per antonomasia, col suo camice bianco sta per tutta la comunità scientifica) spiega gli effetti dei cereali sulla forma fisica, ci facciamo guidare da un principio sequenziale causa-effetto.

Nella risposta 2), che è la risposta del filosofo, possiamo solo dire che molti campioni mangiano Wheaties. In questo ragionamento, lo storyteller racconta che un campione, anche lui antonomastico, consuma Wheaties (vedi l’illustrazione). In questa narrativa non c’è sequenzialità, né causalità, poiché non è la scelta dei campioni a rendere più energizzante il prodotto.

Sia la risposta 1 sia la risposta 2 possono essere, separatamente, ragionevoli o sbagliate e possono essere utilizzate nello storytelling di marketing.

La differenza tra uno storyteller corretto e un imbroglione è, a prescindere dalla verosimiglianza della storia, che il primo, a differenza dell’imbroglione, starà attento che le premesse (il mondo possibile) siano vere, cioè che

  1. Davvero i Wheaties migliorano la forma in base alle evidenze delle ricerche della comunità scientifica. O, almeno, le ricerche di quello specifico scienziato che compare nello spot (ammesso che sia uno scienziato e non un attore):
  2. Davvero un numero elevato di campioni mangia Wheaties. (O, almeno, quello specifico eroe dello sport scelto come testimonial).

Le proprietà miracolose di una crema per la cellulite possono essere retoricamente suggerite sia dal racconto dei laboratori di ricerca che creano e sperimentano nuovi principi attivi sia dal racconto della seduzione che esercita una fotomodella (magari ritoccata con il Photoshop). La mente narrativa del consumatore si accontenterà della verosimiglianza, la mente argomentativa della verità.

Qual è il “consumatore modello” che ha in mente lo Storyteller Manager? In cosa differisce dal consumatore reale? Quali saranno i percorsi inferenziali del consumatore? Quanto sarà arrendevole nel sospendere la sua incredulità e farsi trascinare dal meccanismo narrativo? Quale sarà la sua competenza specifica sul tema cellulite e la sua competenza intertestuale sulle brand story? Quale sarà il suo apporto di senso all’apertura semiotica del messaggio?

I bias che ci devono preoccupare

All’inizio della prima parte di questo contributo, nel post precedente, abbiamo citato uno studio della McKinsey dedicato agli errori cognitivi (bias) che peggiorano le decisioni manageriali.

Questi vengono classificati come:

  • Action-oriented biases

Ci fanno agire con prontezza, però riflettendo meno di quanto dovremmo. Ne abbiamo parlato nel post dedicato ai meccanismi istintivi di decisione.

  • Stability biases

Ci rendono prudenti in condizioni di incertezza. Ne abbiamo parlato a proposito delle abitudini e dalla comfort zone.

  • Interest biases

Ci fanno agire guidati da incentivi sbagliati. Ne abbiamo parlato nei post dedicati ai sistemi di Performance appraisal e Rewarding

  • Social biases

Ci fanno preferire l’armonia al conflitto. Ne abbiamo parlato a proposito della tendenza a cooperare.

  • Pattern-recognition biases

Ci fanno vedere dei “pattern” cioè degli schemi e delle “gestalt” anche quando questi non esistono. Ne stiamo parlando in questo contributo.

Lo storytelling, può aiutare a contenere l’effetto di ciascuna di queste fonti d’errore. Se alle storie raccontate viene applicata una lettura critica in grado di svelare quando gli attori della narrazione sono incorsi in tali bias o li hanno evitati. La letteratura, il teatro, il cinema, ma anche la mitologia, offrono una sterminata casistica. Come abbiamo scritto nei post citati, ciascuno di questi bias si genera dall’eccesso di una certa polarizzazione. C’è un giusto grado di prudenza e di coraggio, di conflitto e di pace organizzativa, di interesse personale e di cooperazione. Il management consiste nell’utilizzo della virtù della phronesis, per scegliere il giusto mezzo tra due polarità, nelle diverse situazioni.

Quindi, ben venga lo storytelling quando favorisce lo spirito critico, attraverso gli spunti che le storie raccontano.

Invece è necessario stare attenti a non cadere, attraverso le storie, nel bias di pattern-recognition che si verifica:

  1. Perché tendiamo a ricordare e credere più facilmente quando un insieme di fatti viene presentato come una storia coerente.
  2. Perché tendiamo a generalizzare, basandoci su esempi che sono particolarmente recenti o memorabili, oppure quelli scelti da qualcuno.
  3. Perché tendiamo a sovrastimare l’evidenza di cose in accordo con una nostra credenza, e a sottostimare quella di cose in disaccordo, e parteggiare per l’“eroe” (che, nella ricezione narrativa, come dice Gottschall, siamo noi).
  4. Perché ci affidiamo all’analogia con situazioni e storie che non sono comparabili.
  5. Perché tendiamo a credere alle cose che vengono dette in base al curriculum, all’ “autorità” e all’ “autorevolezza” (entrambe i termini derivano da “auctor”) di chi le dice, piuttosto che sui fatti che le supportano. “Ipse dixit”.

La prudenza, soprattutto quando incontriamo un leader storyteller, non è mai troppa.

Tornando a Gottschall: le storie come una droga

Parlare della narrazione ci ha portati in un territorio in cui innumerevoli discipline hanno, da sempre, fornito chiavi di interpretazione e teorie. Ci sarebbe materiale per un saggio lungo. Vorrei ritornare al libro divulgativo di Gottschall. Partendo dall’approccio evoluzionistico, l’autore lega l’utilità evoluzionistica di una certa funzione (mangiare, fare sesso, assumere il potere, raccontare storie) al piacere che l’individuo trae nell’esercizio di tale funzione.

Come succede per il cibo, il sesso e il potere, le cose che danno piacere possono scatenare, come droghe, dipendenza e abuso. Se è vero che leggiamo sempre meno narrativa, è dannatamente crescente il tempo che passiamo ad ascoltare storie, se includiamo le storie del cinema e della televisione, le canzoni (i cui testi sono storie), i video games e infine i mondi virtuali dei MMORPG (Massive Multiplayer Online Role-Playing Games). Microstorie ci raggiungono sui dispositivi mobili, nella forma sempre più infiltrante del blogging e del cinguettante micro-blogging di Twitter.  Man mano che si riduce la lunghezza delle storie, fino ad arrivare a filmati virali che esauriscono una narrazione, in genere idiota, in pochi secondi, granelli narrativi penetrano in ogni interstizio della nostra vita, tenendoci incollati a dispositivi mobili.

L’economia, diventando economia delle esperienze, ha scoperto che molte esperienze avvengono nei mondi finzionali e le imprese si dannano l’anima per inventare storie sul proprio brand e sui propri prodotti. L’economia finzionale comprende i settori più grandi e maggiormente in crescita, ma, potremmo dire, probabilmente ogni settore, se è vero che un prodotto è sempre di più inteso come l’incontro della storia di un produttore con quella di un cliente. Un continuo entertainment ed edutainment che ci sballotta qua e là in infiniti mondi possibili. I nostri cervelli, che hanno sempre trovato sano ristoro e rigenerazione nelle storie, hanno oggi a disposizione mezzi di una potenza spaventosa per generare esattamente la storia di cui uno ha bisogno in quel momento.

Una storia, disattivando il pensiero paradigmatico, riduce la razionalità e, attraverso il meccanismo del piacere, tende a prendere spazio nella nostra mente, a scapito del meno gratificante esercizio della logica.

Le “persone d’inchiostro”, così come Gottschall chiama gli attanti delle narrazioni, hanno una grande capacità di influenzarci. Hitler, scrive Gottschall, fu plasmato dalle storie di valchirie e giganti delle opere di Wagner, dopodiché le sue narrazioni sul ruolo della Germania conquistarono il suo paese, conducendolo alla follia collettiva.  Le persone d’inchiostro, oltre ad abbassare le nostre soglie di razionalità, possono essere anche molto pericolose.

Conclusioni: per una grammatica ed un’etica dello Storytelling

Abbiamo disegnato una matrice in cui, secondo la classificazione di Bruner, la metà di sinistra rappresenta il tipo di pensiero argomentativo, quella di destra il tipo di pensiero narrativo.

Richiamando i mondi possibili di Goodman, la metà inferiore invece rappresenta i mondi possibili frutto della nostra descrizione della realtà osservabile, la metà superiore i mondi possibili che possiamo creare liberamente con la nostra mente capace di astrarsi e distaccarsi dalla realtà e immaginare, fare esperimenti mentali, raccontare il mondo.

Dove collocare il discorso manageriale?

L’asse verticale ha un elevato interesse per il formatore. Nella metà inferiore ci sono i fatti: è l’area del vero. Nella metà superiore c’è la simulazione, la virtualità. Una learning experience efficace potrà realizzarsi nell’equilibrio tra il reale e il virtuale, tra la ricerca dei fatti e l’immaginazione.

Lungo l’asse orizzontale possiamo spostarci nella direzione della narrazione o in quella della logica. L’ attuale “eccedenza” di Storytelling dovrebbe suggerirci di reagire alla spinta verso la sezione a destra, dettata dall’avvento dell’economia finzionale, in cui ci perdiamo in un brulicare di milioni di storie che sono casi particolari, magari storie “di re e regine”, col rischio di innamorarci di una storia verosimile ma pericolosa.

Mi sembra invece utile oggi esercitare, nel discorso manageriale, una rinnovata spinta verso la metà di sinistra: il pensiero della scienza empirica, della logica (“se, allora”), dei numeri, della ricerca degli universali, dell’astrazione dal particolare.

L’area di destra, piuttosto di essere un’area di lavoro, ritorni ad essere soprattutto un’area di svago, di ozio creativo, di rigenerazione, di gioco. Dove attribuisco al gioco una funzione serissima e insostituibile. I bambini amano le storie e amano giocare. Il racconto e il gioco sono parenti stretti. Favoriamo certamente il “genio dell’infanzia” presente in noi, ma resistiamo agli inviti troppo pressanti a ridiventare bambini sul posto di lavoro: noi siamo adulti con grandi responsabilità. Il sonno della ragione genera mostri; alcuni mostri scompaiono alla fine del racconto o alla fine del sogno, altri si presenteranno minacciosi nella vita reale.

10 Raccomandazioni
  1. Impariamo ad essere consapevoli di quando ragioniamo col pensiero argomentativo o con quello narrativo. Nell’area di destra genereremo con una creativa ingenuità, racconti e teorie, in quella di sinistra avremo gli strumenti per falsificare le teorie sbagliate.
  2. Impariamo ad essere consapevoli di quando ci stiamo occupando di fatti o di cose che esistono solo nella nostra mente. Spostiamoci continuamente dall’area inferiore a quella superiore e viceversa. In quella inferiore troveremo solide basi, in quella superiore eserciteremo la fantasia e l’astrazione.
  3. Non diventiamo dipendenti dalle storie. Riduciamo il tempo passato in compagnia di storie per dedicarlo allo studio scientifico dei problemi. Non usiamo la fiction come chewing-gum mentale ma cerchiamo, nell’arte e nella letteratura, storie significative, non banali.
  4. Facciamo attenzione ai numerosi bias contenuti nelle storie, seguendo le raccomandazioni della McKinsey.
  5. Ricordiamoci che la storia la scrive il vincitore; cerchiamo dunque anche le storie di chi ha perso, magari pur facendo le stesse cose di chi ha vinto.
  6. Nel marketing, non si provi ad approfittare della sospensione dell’incredulità: i migliori clienti esercitano un certo spirito critico o, per lo meno, vogliono storie più sofisticate di quanto immaginiamo.
  7. Nell’organizzazione, non si provi a raccontare come una narrazione il passato, la mission, la vision e i valori dell’impresa: i dipendenti migliori si accorgono dell’inganno. Il digital storytelling non migliora ma peggiora la situazione.
  8. La formazione manageriale deve essere costruttivista (vedere e costruire mondi), ma anche connettivista, vale a dire mettere in rete le esperienze concrete e di prima mano delle persone. Senza illudersi che un singolo case study o anche dieci storie di successo, possano essere casi esemplari.
  9. I testimoni oculari sono inaffidabili. Ascoltiamoli con cautela.
  10. Il leader è un sense-maker. Ma se abusa delle storie è un conta-balle.

Leggi qui la prima parte dell'articolo

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