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Formare al diversity management o superare il diversity management?

Impostasi come modalità (o moda) manageriale apparsa nel nostro paese circa quindici anni or sono sulla scia delle applicazioni statunitensi e nordeuropee, il diversity management (DM) si è diffuso anche grazie a una rinnovata consapevolezza sociale, ancor prima che manageriale, circa la molteplicità delle caratteristiche individuali che rendono ogni individuo unico. Formare e sensibilizzare il management alla gestione della diversità sembra essere divenuto, dunque, il “dogma” dapprima nelle aziende multinazionali, applicando e personalizzando in loco i programmi della casa madre, per poi pian piano prendere piede anche nelle aziende nazionali grazie al continuo aumento di attenzione sul tema veicolato dagli sforzi di gruppi di pressione organizzati e associazioni varie.

La diffusione del diversity management

Non sappiamo se la spinta sia stata una vera presa di consapevolezza sul valore e l’importanza della gestione della diversità individuale da parte del top management o se, invece, a prevalere sia stata più un’ottica business case. Fatto sta che da quando nel 1987 lo Hudston Institute ha pubblicato il rapporto Workforce 2000 invitando il management delle organizzazioni americane a prendere consapevolezza dei cambiamenti demografici che la forza lavoro statunitense stava attraversando, nonché a progettare e implementare interventi volti a favorire l’integrazione e la gestione consapevole di tutte le diversità presenti, il DM ha iniziato la sua diffusione fino a divenire un fenomeno di portata globale. Di pari passo, infatti, si sono manifestati negli altri paesi occidentali non solo quei cambiamenti demografici legati alla maggiore presenza multiculturale e femminile nella forza lavoro che avevano inizialmente spinto le imprese americane a confrontarsi sul tema, ma si è sviluppato un corpus legislativo che attraverso una serie di “azioni positive” cercava di correggere quelle pratiche che avevano creato ineguaglianze nell’accesso al mercato del lavoro da parte di alcune categorie svantaggiate e che miravano a raggiungere un’uguaglianza numerica ancora prima che sostanziale. Accanto a questo approccio riparatorio però, sono proliferati i progetti a cavallo tra comunicazione e formazione lanciati sotto l’etichetta del diversity management, volti cioè ad enfatizzare e riconoscere la diversità al fine di arrivare a una modalità di gestione “plurale” che permetta a ciascuno di esprimere il proprio potenziale.

Il diversity management e le specificità italiane

Anche in  Italia il DM sembra essere oramai entrato in una fase di relativa maturità in cui convivono pressioni esterne legate alla presenza di una serie di multinazionali straniere e una serie di specificità legate al contesto e ai trend demografici e socio-politici locali. A partire dalla fine degli anni ‘90 si è iniziato ad affrontare il tema del DM prevalentemente in relazione alle differenze di genere con una serie di  ricerche sulla presenza e le difficoltà femminili nel mercato del lavoro che hanno dato il via, nel decennio successivo, ad un aumento continuo dell’attenzione sul tema sia da parte di gruppi di pressione femminili organizzati che di molte aziende che hanno sviluppato numerosi progetti prevalentemente legati a eventi e attività formative. L’invecchiamento della popolazione e le modifiche al sistema pensionistico del 2011 poi, hanno invertito l’ordine delle priorità nelle agende dei manager italiani focalizzando la loro attenzione sul tema dell’età e su come favorire la permanenza dei senior in azienda facendo leva sulle competenze e conoscenze acquisite negli anni di esperienza lavorativa e ripensando le carriere nella fase finale della vita lavorativa. Conseguentemente, la permanenza più lunga in azienda, accompagnata dall’ingresso (seppur a singhiozzo) di giovani della generazione Y (quelli nati fra gli anni ’80 e il 2000) nel mercato del lavoro, ha portato sempre più aziende ad interrogarsi e intervenire sul tema del favorire i rapporti intergenerazionali nei contesti lavorativi.

A parte la questione di genere e, nella sua accezione più ampia, quella dell’età, le altre forme di diversità sembrano ad oggi essere trascurate nel contesto italiano. Se il tema della diversità culturale è ad esempio molto dibattuto in termini generali per via dei flussi migratori che stiamo vivendo, a livello organizzativo quella delle minoranze etniche è in assoluto la categoria più trascurata. Complice il fatto che la presenza di forza lavoro straniera in Italia è legata per lo più a lavori scarsamente qualificati e che, a loro volta, questi lavoratori non sono il principale target delle pratiche di DM, è molto difficile rintracciare pratiche di gestione della diversità rivolte alle minoranze etniche. Sui diversamente abili, invece, le aziende agiscono più in una logica di compliance con la normativa vigente soprattutto in termini di selezione, mentre non esiste una logica di sistema che veda la gestione dei lavoratori appartenenti a questa categoria oltre il collocamento obbligatorio. Infine, seppur con una domanda e un interesse crescente da parte della società e dei lavoratori in generale, quello dell’orientamento sessuale è visto ancora come un tabù nella maggior parte dei  contesti italiani, una dimensione da tacere piuttosto che da valorizzare.

Formare al diversity management

Tra le varie pratiche che rientrano nei progetti di DM - come ad esempio politiche di selezione e percorsi di carriera rivolte ai gruppi a rischio di esclusione, gruppi di progetto dedicati ed eventi aziendali o pubblici di sensibilizzazione sul tema - quella della formazione è certamente la leva più utilizzata in Italia sia nella sua accezione rivolta al management che, invece, per quanto riguarda programmi di coaching, mentoring ed empowerment rivolti a quei gruppi a rischio di esclusione.

La formazione permette, da un lato, di definire una cornice di senso su cui far leva per dei progetti di change management più complessi che portino ad un processo di cambiamento culturale nonché di revisione delle pratiche HR. Dall’altro, può essere intesa nel suo significato più classico di strumento per acquisire conoscenze, abilità e comportamenti. In questo senso, le due tipologie di formazione maggiormente adottate in questo ambito sono: l’awareness training, cioè una formazione prevalentemente rivolta ai manager e finalizzata alla sensibilizzazione verso tematiche come il ruolo degli stereotipi e dei bias nella gestione dei propri collaboratori, e lo skill-building training, che approfondisce alcune specifiche differenze culturali e come gestire queste differenze nell’ambiente di lavoro che può essere rivolto tanto ai manager che a specifiche categorie di lavoratori.

Tuttavia, frasi del tipo “Avete ancora bisogno di essere empowerizzate?”, oppure “Con questo corso ci hanno dato il contentino!” o, ancora, “Ora è troppo! Le donne sono diventate più maschili degli uomini”, sollevano alcune questioni critiche circa gli aspetti contraddittori del DM come ad esempio il rischio che partecipare ad attività formative di questo tipo accentui il distacco e sia potenzialmente la causa di quegli stereotipi che si volevano evitare perché le persone che vi partecipano vengono considerate come una categoria da proteggere, da un lato, o che riceve un trattamento privilegiato, dall’altro.

A partire dalle esperienze concrete messe in campo dalle organizzazioni e dalle riflessioni più avanzate degli studiosi sul tema, alcuni aspetti su cui questo Learning Talk vorrebbe focalizzare l’attenzione sono: è possibile identificare alcuni aspetti chiave della formazione al DM? Qual è il reale fabbisogno che si intende colmare con queste iniziative? Quali sono le metodologie formative più adatte per toccare delle corde così personali, e spesso così inconsce, come quelle legate agli stereotipi e ai pregiudizi? Quali sono i risultati della formazione al DM? Come evitare che la formazione, e tutte le altre leve del DM, vengano viste come uno strumento che generi discriminazione anziché sconfiggerla?

Un ulteriore quesito cruciale è di natura pedagogica, ed è relativo al fatto se le organizzazioni possano essere davvero i soggetti più adatti a erogare un tipo di formazione come questa o se piuttosto non sia, come nell’analogo caso del welfare aziendale, un tentativo da parte dell’iniziativa privata di colmare delle lacune nella capacità di formare ed educare dei cittadini, ancor prima che dei lavoratori o dei manager, al semplice concetto che la diversità non è un pericolo ma un’opportunità. A questo proposito, la nuova generazione Y che sta entrando nel mercato del lavoro sembrerebbe essere più aperta e orientata alla pluralità, e anzi la considera un must nella scelta del luogo in cui lavorare. In che modo questo potrà influenzare le future pratiche di DM?

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