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Valutare per certificare la formazione nella società della conoscenza

“Un aspetto essenziale della nostra filosofia direzionale è l’impostazione concreta data alla valutazione aziendale… L’enorme mole di lavoro che si cela dietro alla valutazione aziendale sta nel trovare e nel riconoscere i fatti e la circostanze riguardanti la tecnologia, il mercato e simili che assumono forme sempre diverse. La rapidità dell’evoluzione tecnologica moderna rende la ricerca di fatti assolutamente necessaria nel campo industriale.” Alfred P. Sloan[1]

Le modalità di valutazione della formazione  non solo assumono  una grande rilevanza nello scenario socio-economico dominato dalle aziende cognitive ma costituiscono anche un presupposto della attività di certificazione formativa. In un'economia legata ad un modello caratterizzato dalla produzione di servizi e da prodotti in cui l'elemento immateriale soppianta quello materiale, diviene  fondamentale saper valutare la conoscenza posseduta, i metodi per incrementarla nelle persone, le possibilità di renderla operativa all’interno della propria offerta e l’esito degli investimenti effettuati per accrescerla.

La cosa è peraltro vitale per le istituzioni formative  perché proprio dagli esiti sopra citati dipende la loro importanza e legittimazione agli occhi dell’impresa nonché… l'assegnazione di ricchi o poveri budget.

Il modello di Kirkpatrick ed i suoi limiti

Una premessa. Se parliamo di valutazione non si può ancor oggi prescindere dal modello proposto da Donald Kirkpatrick sul finire degli anni Sessanta. Si tratta di un modello basato sui quattro livelli che ricordo rapidamente:

  1. al primo livello si trova la reazione, ossia l'opinione dei destinatari dell'attività relativa all'intero progetto formativo. L'obiettivo è quello di misurare il grado di interesse e il gradimento del personale coinvolto;
  2. il secondo livello tende a misurare la valutazione dell'apprendimento, ossia la misurazione delle conoscenze trasmesse, delle abilità sviluppate e degli atteggiamenti modificati;
  3. il terzo livello - il comportamento sul lavoro – è volto a verificare quali cambiamenti nel comportamento lavorativo sono riconducibili alle competenze acquisite con la formazione;
  4. l'ultimo livello è quello dei risultati finali, ossia l'impatto sull'organizzazione, in termini di performance, delle attività svolte.

Il modello offerto da Kirkpatrick, al netto delle sue ulteriori rivisitazioni, ha dato un essenziale contributo al mondo della formazione, d'altra parte è tuttavia innegabile che esso non sia più grado di reggere uno scenario così complesso, come quello attuale. Già a partire dai primi anni Novanta numerose critiche sono state mosse: l’assenza di una correlazione oggettiva tra i risultati dei vari livelli del modello, il numero di variabili insufficiente per spiegare gli esiti di un processo formativo, l’eccessiva attenzione sugli aspetti ex-post della valutazione, ecc.

La società della conoscenza pone inedite sfide e nuovi motivi di attenzione, ad esempio, la necessità di sviluppare le conoscenze tacite, la rilevanza delle competenze personali nella gestione delle relazioni, la nascita di una leadership più diffusa, la spostamento dall'esecuzione dei compiti ai risultati attesi. Quale valutazione della formazione può essere adatta a queste esigenze complesse? O ancora: è oggi possibile parlare di valutazione della formazione?

Valutare l’attività formativa nella società della conoscenza

“in una condizione di relazioni globali e reticolari [...] in primo luogo non è più possibile stabilire catene causali strette e deterministiche che misurino l’efficacia e l’efficienza dei processi formativi, e in secondo luogo proprio il criterio stesso dell’efficienza, della misura, della quantificazione, viene messo radicalmente in discussione”. Fulvio Carmagnola

Dai tempi in cui Kirkpatrick scriveva, molte cose sono cambiate. Innanzitutto dobbiamo osservare che prima era il modello organizzativo aziendale  a rappresentare il centro del processo produttivo. Le persone dovevano adeguare il loro comportamento a quanto da esso previsto e la produttività rappresentava la necessaria conseguenza dell’armoniosa combinazione dei comportamenti di ciascuno in sintonia con l’organizzazione (la famosa frontiera efficiente rappresentata dalla combinazione di capitale e lavoro). In qualche modo il nostro autore, in un simile contesto, rispondeva al meglio: se la formazione è gradita, l’apprendimento è migliore e, ad esempio, la conoscenza di una procedura viene più facilmente acquisita e il comportamento dell’operatore si adegua più facilmente al modello organizzativo che, in ultima analisi, è la misura della produttività dell’impresa. Tutto può filare ed è abbastanza osservabile.

Dove viene invece oggi calata l’azione formativa?

Nell’impresa di oggi il ruolo dell’apporto originale o creativo delle persone appare più importante del modello organizzativo che diviene più labile: robotica e burotica hanno da una parte distrutto lavoro di basso livello e parallelamente l’aumentata competitività richiede uso di intelligenza (soprattutto di natura esperienziale) in misura sempre maggiore. La frontiera efficiente si è spostata (o forse dovremmo dire che è qualitativamente cambiata) e la formazione efficace si gioca su un nuovo fronte: stimolare un continuo cambiamento di ogni operatore per sviluppare intelligenza e farlo crescere più rapidamente.

Come possiamo in questo nuovo contesto valutare l’azione formativa?

Possiamo senza dubbio considerare ancora attuale (sempre che interessi), il sistema che ci consenta di valutare il gradimento di un’azione formativa o, qualora l’obiettivo sia quello di trasferire conoscenze, il sistema di effettuare test di apprendimento dopo l’intervento o a distanza di tempo. Ma quale sistema di valutazione usare per quello che maggiormente ci interessa e cioè per l’impatto sul risultato aziendale? Se l’intelligenza delle persone è in effetti diventata la vera macchina aziendale e il vero centro dell’organizzazione, come valutarne l’effettivo cambiamento?

Il risultato della formazione è mescolato insieme a una complessa serie di altri elementi che il soggetto vive all'interno dell'azienda e che influenzano i comportamenti che ci attendiamo a seguito dell'intervento formativo. La valutazione che noi pretendiamo di effettuare, dunque, si trova affogata in una serie di variabili non governabili disgiuntamente. Ogni lavoratore, ad esempio, ha un capo (che può incoraggiarlo o scoraggiarlo rispetto a quanto ha appreso), ha dei colleghi (che lo possono aiutare od ostacolare), è immerso in un ambiente aziendale (orientato a premiare le competenze o il conformismo), possiede un proprio carattere (che lo porta a superare le difficoltà o ad esserne vittima) ed ha particolari aspirazioni (che in un determinato momento possono apparire frustrate o incentivate). Inoltre - ancor più concretamente -  può essere appena stato promosso o demansionato, può aver  ricevuto un premio o una punizione e, magari, nel frattempo, ha anche partecipato ad un corso sulla leadership!

Ognuno degli aspetti sopra elencati, in un sistema come quello aziendale, interagisce con la formazione provocando retroazioni positive o negative, che alterano ogni valutazione avente la pretesa di riguardare l’intervento formativo in quanto tale. Quel corso sulla leadership, diluito all'interno di una situazione così complessa e alimentato da messaggi magari contradditori, potrebbe quindi fornire risultati deludenti o, al contrario, entusiasmanti. Come lo valuteremo?

I punti di riferimento per la valutazione dell’attività formativa

Un fatto è certo: oggi dobbiamo considerare come velleitaria ogni tendenza a ricercare metodi semplici, dando la giusta valutazione - di conseguenza – a quelle facili ricette che ci forniscano feedback appaganti quanto parziali, come i test di gradimento. Ogni metodo valutativo deve fare i conti con un sistema in cui il nostro lavoro concorre, in modo indistinguibile, insieme a quello di altri colleghi, all'ottenimento del risultato. La valutazione degli effetti non può ridursi ad un'ottica deterministica e deve esulare dalla classica mentalità causale che ci porta a ricercare una correlazioni lineari. Quando abbiamo a che fare con sistemi complessi e con l’interazione tra persone, ci dobbiamo rassegnare ad effetti che sono il concorso convergente di numerosi stimoli e circostanze, peraltro combinati con resistenze e reazioni.

Per questo motivo ritengo che non siano attendibili neppure tutte quelle valutazioni mutuate da indicatori economici come, ad esempio, il tentativo di calcolare un ROI dell’attività di formazione svolta. Ciò presupporrebbe la capacità di considerare disgiuntamente l’influenza di tutti gli altri singoli fattori che concorrono al risultato, cosa impossibile dal momento che i fattori considerati interagiscono tra loro e retroagiscono rispetto all’intero sistema.

A che cosa allora fare riferimento? 

Due sono, a mio avviso, i punti di riferimento:

  1. la valutazione dell’eccellenza del processo formativo in quanto tale;
  2. la valutazione dei risultati generali nei quali la funzione formativa sia espressamente coinvolta.

Partiamo dal primo. L’eccellenza dell’azione formativa, che presuppone:

  1. la perfetta, documentata e argomentata coerenza con il piano strategico e con le linee politiche dell’impresa;
  2. una conseguente analisi del fabbisogno formativo;
  3. la conseguente redazione di un buon documento programmatico annuale per la formazione che tenga conto sia dell’apprendimento formale che informale;
  4. la selezione di fornitori (per la formazione formale) in sintonia con il tipo di utenza e con le aspettative dell’impresa[2];
  5. il coinvolgimento (sia per la formazione formale che informale) dei destinatari e, primi fra tutti, i capi delle linee e delle aree aziendali;
  6. un eccellente sistema di programmazione e di esecuzione;
  7. la continua verifica della sintonia dell’azione formativa con strategie, politiche e programmi dell’azienda.

Il secondo aspetto riguarda la valutazione dei risultati aziendali. Anche se non riusciamo a valutare l'efficacia della formazione singolarmente considerata, possiamo considerarne gli effetti in modo combinato con le altre variabili del sistema. Infatti, in un sistema è pressochè impossibile isolare il contributo che ogni singola componente dà alla buona riuscita di un progetto. Una volta che ci siamo accertati di aver messo in essere un processo eccellente e perfettamente integrato con le altre variabili, possiamo attribuirci i risultati conseguiti nei progetti attuati e discendenti dalle scelte effettuate dal piano strategico aziendale.

Facciamo un esempio. Immaginiamo che le indicazioni strategiche vadano nella direzione di uno sviluppo commerciale in un determinato settore e che, in quest’ottica, si sia scelto di effettuare, tra le altre cose, anche una campagna commerciale. Gli elementi che concorrono al successo sono numerosi: la comunicazione, le caratteristiche del prodotto, l’investimento pubblicitario, gli incentivi ai venditori, il sistema di controllo, il monitoraggio, la messa a punto della campagna in corso d’opera, ecc.

Tra questi fattori, tutti necessari e determinanti, c’è anche il coinvolgimento, l'animazione e la formazione di coloro che sono deputati alla vendita. Se l’operazione avrà successo, è perché l’insieme, combinato ed integrato, dei fattori sarà stato efficace.

Cosa possiamo quindi chiedere al coordinatore e ai responsabili di ogni singolo fattore? Semplicemente di svolgere in modo eccellente la propria parte sotto due punti di vista:

  1. l’eccellenza nella realizzazione dei compiti connessi all’azione in quanto tale;
  2. l’attenzione della propria azione con la coerenza, la collaborazione e l’integrazione con le altre attività del progetto.
Un vero e proprio rovesciamento di prospettiva: verso una valutazione di tipo “condominiale”

Alla luce di quanto detto, l'unico modo per recuperare i risultati formativi, in un sistema complesso, è attraverso un vero e proprio rovesciamento di prospettiva. Il risultato aziendale diviene la misura del risultato formativo, in quanto il suo conseguimento rappresenta la prova dell’eccellenza delle scelte e delle competenze operative messe in atto dalle risorse formate. Le aspettative formative e aziendali arrivano, addirittura, a fondersi tra loro. In contesti in cui la competitività dell’impresa si esprime attraverso le caratteristiche delle persone[3] in essa impegnate, è infatti solamente il risultato aziendale a rappresentare l’indice del risultato formativo. A differenza di quanto ipotizzato da Kirkpatrick dobbiamo però rassegnarci a considerare il risultato della formazione come integrato all’interno degli altri fattori che con essa sono presenti nella nostra campagna commerciale, che abbiamo preso ad esempio. E’ pur vero che non potremo effettuare una valutazione dell’esclusiva azione formativa in quanto tale, ma nessun altro fattore presente in quella complessa azione commerciale potrà arrogare esclusivamente a sé il successo dell’operazione. Gli effetti di un sistema complesso, comportando una sorta di sintesi e confondendo tra loro le diverse cause che hanno concorso a determinarli, non possono infatti che attribuire ad ogni fattore l’intero risultato nel suo complesso in quanto, qualora mancasse anche un singolo fattore, l’intera operazione avrebbe potuto essere fallimentare. In sistemi compressi siamo di fronte a regole che sono assimilabili a quelle della proprietà indivisa nella quale diverse persone sono proprietarie dell’intero, ma nessuna può dirsi proprietaria in esclusiva.

Valutare oggi la formazione significa quindi a mio avviso: farla in modo eccellente, farla il più possibile in sintonia, coordinamento e integrazione con gli altri fattori che concorrono allo sviluppo del personale e raccogliere, come valutazione appunto, un risultato di tipo “condominiale”… Insomma  un presupposto dei buoni processi di certificazione delle attività formative nella società della conoscenza è il rovesciamento delle modalità tradizionali di valutazione della formazione.


[1] In “La mia General Motors”, cit. in Bill Gates - Business alla velocità del pensiero. - Mondadori 1999. P.16

[2] Il formatore rappresenta l’elemento evidente che ci fa giudicare in senso positivo o negativo un intervento. Quante volte abbiamo attribuito il successo o l’insuccesso al formatore? E’ una strada comoda ma non necessariamente corretta. Non dobbiamo infatti dimenticare che il risultato della formazione non dipende tanto dal formatore in quanto tale (non ci sono mai capitati formatori che in determinate aule hanno dato risultati ottimi e in altre risultati pessimi?) o dai partecipanti (aula “difficile”) ma dalla relazione tra i partecipanti, il formatore, programma, il clima aziendale, il tema scelto, lo stesso piano, ecc.

[3] Intenzionalmente parliamo di persone e non di dipendenti in quanto con questo temine vogliamo intendere tutte le risorse che intervengono nel complesso processo produttivo e quindi anche i collaboratori esterni, i fornitori, gli outsourcer, i professionisti ecc. In molti casi la valenza professionale degli esterni può essere identica o addirittura superiore alla professionalità richiesta a coloro che sono considerati interni all’azienda in quanto dipendenti. 

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