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Che cosa ci succede quando progettiamo? Sequenze di emozioni nella progettazione

In questo post diamo uno sguardo alle emozioni tipiche della progettazione o, meglio, delle sue diverse fasi, seguendo studi pubblicati dall’IRS Istituto per la Ricerca Sociale. La progettazione di cui parliamo è quella partecipata o “dialogica”. Essa contempla relazioni numerose, continuative e aperte tra diversi interlocutori, distinguendosi così dalla progettazione “razionale” o “razional-sinottica”. La densità relazionale della progettazione dialogica ne rende l’aspetto emotivo molto più complesso, dunque più ricco. È interessante anche la figura del “conduttore”, con le relative competenze, legate, ancora una volta, alla gestione delle proprie e altrui emozioni.

PERCHÉ PREVALE, NEL SOCIALE, LA PROGETTAZIONE DIALOGICA?

La progettazione può essere approcciata in modi molto diversi. Questi si collocano su un continuum tra due estremi idealizzati: quello razionale e quello dialogico. È, questa, una tesi sostenuta da Valentina Ghetti nel capitolo 1 di Progettare e valutare nel sociale (De Ambrogio et al. 2013), libro realizzato dall’IRS Istituto per la Ricerca Sociale e interessante per chi voglia occuparsi di progettazione.

L’approccio razionale procede a una “analisi esaustiva della situazione critica” e a una “identificazione secondo una logica lineare causa-effetto delle variabili determinanti” (Ghetti 2013a, p. 22). Il soggetto dell’approccio razionale è un tecnico che raggiunge uno sguardo “sinottico” sul problema, e che, sulla base dell’analisi e attraverso uno strumentario di soluzioni collaudate e promettenti, pianifica “la soluzione del problema”.

L’approccio dialogico tiene invece nella massima considerazione, nella progettazione, il fatto che “sono coinvolti diversi soggetti che rappresentano interessi e prospettive differenti” e irriducibili (Ghetti 2013a, p. 23). Progettare è, qui, un processo di negoziazione che deve occuparsi non soltanto del “che cosa” fare ma anche del “perché” e della definizione stessa dei problemi, da reperire non soltanto in analisi quantitative, ma anche nelle interpretazioni e negli interessi dei vari stakeholders.

L’adozione di un approccio prevalentemente razionale oppure maggiormente dialogico dipende, per Ghetti, da alcune condizioni oggettive legate alle conoscenze che sono disponibili circa il problema e circa le possibili strategie di intervento. Io credo però che questa particolare schematizzazione sia fuorviante: in realtà la scelta dell’approccio non dipende strettamente da condizioni oggettive del caso particolare. Il contesto socio-politico di cui abbiamo parlato nello scorso post, e che anche Ghetti ricostruisce, spinge sempre più la progettazione nel sociale a identificarsi tout court con azioni di tipo dialogico, mentre strategie di tipo sinottico-razionale contraddistinguono piuttosto attività di mantenimento e di non-progettazione.

Nella congiuntura economica, politica e legislativa che stiamo attraversando sembra che progettazione coincida sempre più con innovazione, lavoro di rete e integrazione, tutte parole chiave tipiche di approcci dialogici. La progettazione dialogica non è tanto reazione passiva al singolo problema “nuovo” o all’assenza di un repertorio di strategie, ma piuttosto ricerca attiva della novità tanto nella formulazione del problema quanto nella concezione delle strategie. La scelta di fondo è quella di pensare in modo nuovo e collaborativo, connettendo territori prima separati, così che emergano problemi impostati in modo nuovo insieme con le loro soluzioni.

Inoltre, aumenta a dismisura il numero di chi deve – volente o nolente – progettare e, in ogni singolo progetto, si moltiplicano e diversificano gli attori coinvolti: non solo i progettisti e i realizzatori, ma anche i beneficiari e i finanziatori (Ghetti, cit.). Se mai la progettazione è stata attività “sequestrata” da luoghi specializzati (a volte spregiativamente detti “progettifici”) popolati da tecnici, oggi essa ridiscende in campi di negoziazione dove si incontrano tutti quegli attori diversi, non sempre preparati a interagire, ma che nell’avventura della progettazione possono imparare molto sugli altri e sul mondo nel quale si muovono, oltre che su se stessi.

Fasi della progettazione, gruppo di progetto e conduttore

Nel saggio “La gestione delle emozioni nella progettazione sociale” di Ariela Casartelli e Ugo De Ambrogio (2013, p. 64) che abbiamo già citato nel precedente post, gli autori adottano un approccio interessante per parlare delle emozioni in un processo di progettazione: essi “periodizzano” la progettazione selezionando alcune delle fasi individuate dalla metodologia Project Cycle Management, e caratterizzano queste fasi con una sequenza di emozioni tipiche.

Il Project Cycle Management è la sistematizzazione, realizzata negli anni 2000, di numerose esperienze di progettazione partecipata. La metodologia è consigliata dalla Comunità Europea ambito Cooperazione e Sviluppo (EuropeAid, consultate qui l’elenco delle pubblicazioni) e anche a livello nazionale, in particolare per le pubbliche amministrazioni. I documenti ufficiali che illustrano approfonditamente la metodologia e le sue varie fasi e sotto-fasi sono scaricabili qui (la versione europea) e qui (l’adattamento italiano).

Il ciclo di vita di un progetto va dalla programmazione (la richiesta stessa di attivare la progettazione), alla identificazione e formulazione (la progettazione vera e propria di cui Casartelli e De Ambrogio si interessano), al finanziamento, alla realizzazione e alla valutazione, con una serie di loop interni che rendono il processo non sempre lineare (Ghetti 2013b).

Identificazione e formulazione sono due macro-fasi nelle quali sono presenti un gruppo di progetto e, auspicabilmente, un conduttore, e nelle quali è dunque particolarmente appropriato parlare di emozioni e di sequenze di emozioni (quindi di una storia).

Il gruppo di progetto comprende, come abbiamo detto sopra, attori di diverso tipo e interazioni tra idee, interessi, e forse visioni del mondo differenti. Inoltre il gruppo di progetto può e deve modificare la propria composizione nel tempo, coinvolgendo nuovi attori o perdendone alcuni.

Il conduttore è una figura di servizio, funzionale alla buona riuscita del processo di progettazione. L’eventuale individuazione di un conduttore è subordinata a questioni di responsabilità e di ownership complessive del progetto. È interessante l’idea che il conduttore possa basarsi su un metaprogetto, cioè su una mappa flessibile e “non ingegneristica” della composizione del gruppo di progetto, del numero e del calendario degli incontri con relativi obiettivi, dei contesti e delle regole comuni di partecipazione (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 61).

LE EMOZIONI DEL GRUPPO DI PROGETTO

“Anche la decisione più razionale ha passato un travaglio emotivo”. È una bellissima frase di Casartelli e De Ambrogio (cit., p. 64), ispirata a un libro di George Kohlrieser. “Che cosa ci succede quando progettiamo?” si chiedono i due autori.

La fase di ideazione (che fa parte della macro-fase “Identificazione”) è caratterizzata – notano Casartelli e De Ambrogio – da creatività, fantasia, immaginazione: “investiamo il nostro entusiasmo in un’idea che può anche essere per certi versi magica, ma che ci dà motivazione e carica” (ivi, p. 55). Il gruppo progettuale, “infervorato ma disorganizzato” e ancora indefinito nei confini e nei metodi, incuba e fa crescere idee e motivazioni, tralasciando – necessariamente – le azioni concrete che servirebbero, i tempi richiesti e le risorse effettivamente disponibili. Le emozioni che contraddistinguono questa fase, scrivono Casartelli e De Ambrogio, sono “curiosità, desiderio di appartenenza, desiderio di esprimersi e portare il proprio contributo, di sentirsi parte del gruppo e di differenziarsi, eccitazione per la novità, timore per il percorso che si dovrà affrontare” (ivi, p. 56). Queste emozioni sono anche connesse in maniera dinamica all’esistenza di tempistiche tecniche della progettazione:

…quanto più i fenomeni a cui si rivolge la progettazione sono complessi o ansiogeni tanto più forte sarà la tendenza a ricercare velocemente un’idea risolutiva, a evadere il problema piuttosto che ad affrontarlo (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 57).

L’antico adagio “la fretta è cattiva consigliera” si applica perfettamente al setting della progettazione, che tra l’altro dispone di tutti gli strumenti per evitare errori o derive: la metodologia, il metaprogetto ed eventualmente il conduttore.

Nella fase di attivazione (anch’essa parte della macro-fase “Identificazione”) si cercano e si contattano tutti i soggetti e i partner utili a collaborare o a supportare la progettazione: si tratta quindi di “condividere l’entusiasmo iniziale con qualcuno che potrebbe avere un futuro ruolo nel nostro progetto” (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 57) e che reagirà in modo libero e non necessariamente positivo, ad esempio con scetticismo o disaccordo, o individuando fattori ostacolanti che non erano stati considerati. Ecco allora che:

La fase dell’attivazione è quella che, da un punto di vista emotivo, da un lato può consolidare il nostro entusiasmo e rafforzare il percorso progettuale facendoci trovare un partner o un alleato […]; dall’altro comporta il rischio di dover soffocare l’entusiasmo iniziale (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 58).

La struttura del gruppo può modificarsi più volte, con l’aggiunta di nuovi partner e l’abbandono di altri. Questa dinamica necessaria può essere ostacolata da “una forte adesione al gruppo[:] potrà essere di aiuto mantenere [piuttosto] il contatto e l’attaccamento all’idea progettuale e a quello che ne deriverà” (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 59). Inoltre le modifiche strutturali al gruppo possono, in alcuni momenti, ri-generare emozioni tipiche delle fasi iniziali, e, in altri, dare la sensazione che si stia eternamente cominciando daccapo.

La progettazione operativa (che coincide con la macro-fase “Formulazione”) è contraddistinta da una endemica ambivalenza tra gratificazione e frustrazione. Le due emozioni si alternano e convivono nel gruppo di progetto che ha ormai alle spalle una vera e propria storia insieme. Il progetto avrà infatti in sé alcuni degli elementi significativi iniziali che si saranno riusciti a mantenere in vita, ma anche i ridimensionamenti e le modifiche conseguenti a ostacoli, vincoli di realtà, compromessi e negoziazioni.

Quando ci troviamo all’interno di pianificazioni che promuovono cambiamenti – ci ricordano Casartelli e De Ambrogio – è importante ricordare che alberga in noi un’ambivalenza di fondo tra due tensioni, l’una che promuove il cambiamento e l’altra che ci porta a mantenere l’equilibrio trovato a fatica (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 60).

IL CONDUTTORE E LE EMOZIONI

Il conduttore di un gruppo di progetto, qualora venga individuato, ha – come abbiamo detto sopra – un ruolo funzionale e di servizio. Il suo compito è quello di “convogliare le esigenze dei diversi stakeholder verso gli spazi di consenso”, incoraggiando la creatività (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 63). Un’area di competenza necessaria è dunque quella della sensibilità relazionale e delle capacità di gestione delle dinamiche comunicative e gruppali.

In particolare, nella fase di ideazione il conduttore potrà “dare spazio e parola alle domande”, “non dare nulla per scontato”, “allargare il campo” per facilitare lo stabilirsi di una “base sicura” di legami significativi dei partecipanti “tra loro e con l’idea progettuale” (p. 56). Entrambi i tipi di legame – tra le persone e con l’idea progettuale – sono fondamentali per la buona riuscita della progettazione. Inoltre il conduttore dovrà essere capace di “sostare nell’ansia”, e di mantenere il gruppo di progetto proprio lì, resistendo a pressioni e manifestazioni da parte dei detentori di maggiore potere contrattuale:

[Il conduttore] si troverà a fronteggiare richieste di muoversi, di fare in fretta e si sentirà lui stesso nel dubbio di stare perdendo tempo. È opportuno in questi momenti che non si lasci trarre in inganno: ogni fase necessita di tempo per la sua evoluzione e ciò che non viene fatto all’inizio si riproporrà inevitabilmente nei momenti successivi (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 57, enfasi mia).

Nella fase di attivazione il conduttore si troverà a vivere e mediare conflitti. Secondo l’analisi di Casartelli e De Ambrogio, i partecipanti, mentre si riconoscono tra loro e costruiscono alleanze, vivranno anche conflitti interni e lutti per le idee che vengono abbandonate e sostituite, nonché rabbia e paura di non farcela. L’abbandono del gruppo da parte di alcuni potrà innescare tendenze alla defezione e alla disaffezione, o far sentire un eccesso di responsabilità. Ecco le linee guida per il conduttore in questa fase:

La riflessione di tutti i partecipanti su questi vissuti e su queste emozioni, facendo memoria dei passi fatti e dei risultati raggiunti, è uno strumento indispensabile per evitare ammutinamenti (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 58).

Nella progettazione operativa si godranno, secondo Casartelli e De Ambrogio, i frutti del lavoro fatto per accompagnare il gruppo lungo tutto il suo percorso evolutivo: “Ritornerà la soddisfazione dei primi momenti e si percepirà solidarietà e sostegno tra i partecipanti, che potranno riconoscere reciprocamente le competenze e le risorse messe in campo” (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 60).

Un amico formatore milanese, Elio Meloni, ripete spesso che uno dei ruoli fondamentali di un formatore è quello del cantastorie: quel personaggio che periodicamente ripercorre le gesta del gruppo per dare senso e spinta, attraverso la riepilogazione dei fatti, dei vissuti e delle emozioni, mostrando come vi sia stata una vera e propria crescita durante il cammino (Meloni (2005, 2006, Meloni & Beretta 2008). Penso che ciò si attagli anche al conduttore del gruppo di progetto, e che ciò emerga quanto mai chiaramente dalla suggestiva analisi di Casartelli e De Ambrogio.

CONCLUSIONE

Tutto il percorso progettuale è legato a ideali, valori, entusiasmo (Casartelli & De Ambrogio, cit., p. 53) ma anche a un insieme complesso di emozioni che, tra l’altro, si aggregano e susseguono in sequenze tipiche legate alle diverse fasi progettuali. Conoscerle e gestirle è una chiave per la riuscita della progettazione in campo sociale e non solo.

BIBLIOGRAFIA
  1. Casartelli, A., & De Ambrogio, U., 2013. La gestione delle emozioni nella progettazione sociale, in De Ambrogio et al., a cura di, cit., pp. 53-64.
  2. De Ambrogio, U., Dessi, C., & Ghetti, V., a cura di, 2013. Progettare e valutare nel sociale. Metodi ed esperienze, Roma: Carocci.
  3. European Commission, EuropeAid Cooperation Office, March 2004. Aid Delivery Methods Volume I: Project Cycle Management guidelines. http://ec.europa.eu/europeaid/sites/devco/files/methodology-aid-delivery-methods-project-cycle-management-200403_en_2.pdf scaricato il 23 giugno 2015.
  4. Formez, 2002. Project Cycle Management. Manuale per la formazione. Strumenti Formez 4, Roma: Formez Area Editoria e Documenti. http://www.fondazionecariplo.it/static/upload/for/formez_pcm_completo.pdf scaricato il 23 giugno 2015.
  5. Ghetti, V., 2013a. Come cambia la progettazione nel sociale, in De Ambrogio et al., a cura di, cit., pp. 19-33.
  6. Ghetti, V., 2013b. Spunti metodologici per progettare, in De Ambrogio et al., a cura di, cit., pp. 35-51.
  7. Meloni, E., 2005. Accompagnare la formazione. Bologna: EDB.
  8. Meloni, E., 2006. Fare e formare. Persone e progetti per lo sviluppo del capitale umano: un manuale. Saronno: Monti.
  9. Meloni, E., & Beretta, V., 2008. Saperi e sapori. Idee e pratiche per umanizzare le organizzazioni. Saronno: Monti.
  10. Sordelli, G., Progettazione. Sezione del sito Sordelli.net http://www.sordelli.net/finanziamenti-progettazione-mainmenu-89 visitata il 23 giugno 2015.
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