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Italian Leaders for Manufacturing

“La tentazione di pensare che l’alta marea dell’espansione economica imminente (ma tornerà presto davvero?) risolverà tutti i problemi «riportando a galla tutte le imprese» è fortissima e suggerisce a molti manager e imprenditori di «tenere duro» finché ricomparirà il sereno. Noi del lean movement guardiamo invece le cose da una prospettiva diversa. (...) Come conseguenza, riteniamo che la «grande crisi» iniziata nel 2008 sia in realtà destinata a durare per sempre e a costituire una sorta di «nuova normalità». (...) Raccomando quindi di non aspettare la ripresa economica nella speranza che le cose vadano a posto da sole. (...) Farete il bene delle vostre aziende e dell’Italia.”

 

James P. Womack, Senior Advisor, Lean Enterprise Institute, Cambridge (Massachusetts).

Dalla prefazione del libro, “L’arte del miglioramento”.

A venticinque anni dall’uscita del libro “La macchina che ha cambiato il mondo” di Womack e Jones, il lean thinking è diventato un modo di ripensare le operations per molte imprese italiane, anche di piccola dimensione. Il libro di Arnaldo Camuffo è un viaggio inchiesta tra le imprese che hanno intrapreso un percorso di trasformazione “lean” e hanno avuto successo.

L’adozione della strategia della lean production, ma soprattutto la perseveranza nel percorso d’implementazione e il rigore nell’esecuzione, hanno qui in Italia casi esemplari che Camuffo racconta parlandoci molto dei leader che hanno realizzato la trasformazione con pazienza e determinazione, mostrando originalità nell’applicazione alla propria azienda dei principi che hanno avuto prima applicazione nelle grandi industrie di produzione di massa. Dalle sfide globali del manufacturing possono nascere leader di tempra speciale. Una leadership e un protagonismo che, nei casi raccontati, si manifesta non solo nei vertici delle aziende (la proprietà) ma in modo diffuso in tutti i livelli dell’organizzazione.

La culla del concetto di leadership nel manufacturing

All’inizio degli anni ’90 del secolo scorso, un gruppo di professori della facoltà d’ingegneria e della Sloan School of Management del MIT dava vita, nell’Ateneo di Cambridge nel Massachusetts, a un centro di ricerca e alta formazione in cui era rifondata la cultura del manufacturing. Nascevano un rapporto, “Made in America”, un programma MBA “Leaders for Manufacturing” [1] e un libro, “The Machine that changed the world”.

L’ultimo ventennio del XX secolo sarebbe stato il palcoscenico dell’inevitabile trasformazione di diversi settori industriali, nello spirito della “lean production”. L’automobile era la prima e più importante industria a intraprendere il viaggio verso un nuovo modo di intendere il management delle operations e a trasformare radicalmente la propria supply chain e le proprie “global operations”. Dopo sono venuti tutti gli altri settori e alcuni devono ancora arrivarci.

Nelle periodiche rivalutazioni del ruolo della manifattura si riscopre ogni volta quanto la fabbrica di prodotti sia anche una fabbrica di conoscenze, idee manageriali, modelli gestionali. Il “movimento lean”, di cui il libro di Camuffo parla, riferendosi alla sua originale interpretazione da parte di alcuni imprenditori italiani, nasce da un seme che ha avuto modo di germogliare grazie a due fattori importanti: 1) dei leader del cambiamento in grado di intuire il significato di una rivoluzione; 2) un’accademia in grado di documentare e rendere scientificamente evidenti i vantaggi di quel cambiamento e di raccontare ispiratrici storie di successo.

Da NUMMI a TESLA e oltre, tutto è in perpetuo cambiamento

Ricordammo in un post precedente la storia dello stabilimento di Fremont della General Motors, il peggiore d’America, che divenne il migliore grazie alla Joint Venture NUMMI con la Toyota e all’adozione dei principi gestionali che i giapponesi avevano sperimentato e affinato con successo nel loro paese[2]. A distanza di un quarto di secolo, a Fremont (California) si è insediata la Tesla Motors, che non solo realizza il prodotto automobilistico più rivoluzionario nel settore, ma lo produce con un processo produttivo e logistico altrettanto rivoluzionario. Sulla scia di Ford, che aveva immaginato, in un “concept” unitario, un mercato, un prodotto e un processo, un secolo dopo, i nuovi leader della manifattura americani, coltivati nel fertile humus accademico statunitense di cui il MIT è una delle punte più avanzate, hanno ripensato completamente il concetto di produzione di automobili. Il milieu in cui è cresciuto il leader del progetto, Elon Musk, non è manifatturiero. Musk, sudafricano, si è formato nella West Coast (Stanford, la Silicon Valley, il network di imprenditori seriali – Paypal Mafia - cresciuto intorno al progetto Paypal). Un figlio del nuovo millennio che ha dovuto affrontare, da leader visionario della produzione, problemi nuovissimi posti dall’invenzione da zero dello start-up rapidissimo di un’intera supply chain, un capolavoro d’immaginazione nelle “operations”.

La gestione della produzione in Tesla Motors a Fremont, California

 

Torniamo ai principi fondanti, che sono anche un “ethos”

James Womack, uno di quei pensatori straordinari cresciuti nell’area di Boston, nell’aprire il libro che vi invito a leggere, ci ricorda esattamente quello che Taylor aveva detto cento anni prima, che l’efficienza operativa (creare sempre più valore in modo sempre più efficiente) non è solo una leva per competere, ma quasi un ethos, che un paese, nel suo complesso, dovrebbe adottare [3].

L’incitamento di Womack, in risposta alla sollecitazione di Arnaldo Camuffo, è rivolto agli italiani, un popolo capace di straordinarie prestazioni dei suoi lavoratori e imprenditori, ma affetto da una carenza di produttività di tipo “strutturale”. A pag. 275 Camuffo, dopo aver dimostrato i benefici del lean thinking per le imprese che l’hanno adottato, torna sul tema dell’efficienza delle nazioni. Equiparando la scarsa produttività allo spreco (attività che generano costi e non valore), Arnaldo Camuffo cita nuovamente James Womack il quale si spinge ad auspicare la nascita di un indicatore da affiancare al Prodotto Interno Lordo (PIL). Lo “Spreco interno Lordo” (Gross Domestic Waste), misurando le attività non “value added”, sarebbe  in grado di correggere l’errore che si fa misurando col PIL (Gross Domestic Product) solo la ricchezza prodotta, indipendentemente dal fatto che generi davvero valore, migliorando la vita delle persone. La stessa idea che muoveva Taylor all’inizio del secolo scorso.

Un viaggio in Lean Italy

Per dimostrare che esiste una “Lean Italy”, Camuffo intraprende un viaggio tra le imprese che hanno preso consapevolezza che, nello scenario globale di oggi, non è più rimandabile una trasformazione del proprio modo di gestire le Operations.  Imprese che hanno avuto successo.

Ecco i nomi di alcuni “leader for manufacturing” italiani: Mario Nardi della Pietro Fiorentini (sistemi per impianti per il gas naturale), Ezio Bruno, Frandent (macchinari agricoli), Enrico Franzolin, UNOX (Forni per cucina professionali), Renato Fratta, SICON-SOCOMEC (sistemi elettronici di potenza), Giorgio Possio, Spesso Gaskets (Componenti automotive), Francesco Nalini, CAREL ( sistemi di climatizzazione), Diego Caron, Caron A&D (Componenti oleodinamici), Benito Zollia, Gruppo Brovedani (meccanica di precisione), Michele Tovo, MUT Meccanica Tovo (Valvole e scambiatori di calore). 

Dei casi d’impresa che leggiamo, saltano all’occhio le differenze (a smentire che esista un unico “template” di realizzazione della filosofia “lean”) ma anche dei tratti comuni tra le imprese che, introiettando solidi principi, ce l’hanno fatta a superare la fase del “vorrei farlo ma non sono pronto”, le inerzie, gli attriti, le paure, le frustrazioni.

Camuffo sistematizza i casi d’impresa analizzati individuando due dimensioni “motivazionali” nell’intraprendere il lungo viaggio di lean transformation: la prima riguarda l’”innesco” (endogeno / esogeno) del processo, la seconda la natura del bisogno (strategico / dettato dalla necessità).

 

La fonte della leadership nel manufacturing

Indipendentemente dalla natura delle motivazione e delle modalità di roll-out dei progetti “lean”, emerge la leadership del processo di trasformazione. Una leadership che scaturisce da imprenditori con un’idea chiara non solo di “cosa” si debba fare, ma anche del “come” e soprattutto del “perché”. L’intima e profonda convinzione del perché un cambiamento debba essere fatto è la sorgente di ogni leadership. L’interiorizzazione diffusa del perché una certa trasformazione sia necessaria e urgente, costituisce una riserva di energia alla quale attingere nell’affrontare – a tutti i livelli -  le inevitabili difficoltà. Gli imprenditori e i manager di cui ci parla Camuffo sono persone in grado di comunicare a tutti, in modo inequivocabile, i perché che muovono l’organizzazione fuori dalla zona di comfort, in un viaggio di cui non sempre sono chiare tutte le tappe, il come e il cosa andrà fatto, che non è definito efficacemente in alcun “template” preconfezionato.

La nuova leadership per il manufacturing è qualcosa di sostanzialmente diverso

Ai formatori in cerca di modelli esemplari di management per educare i manager, il libro offre l’opportunità di accantonare un certo tipo di testimonianza sulla leadership, spesso troppo lontana dallo “shop floor”.  Come se la leadership si elevasse al di sopra della materia, come primo motore immobile, come “direzionalità” pura e metafisica. Il pensiero lean di cui le persone incontrate da Camuffo sono interpreti, si genera “dal basso”, con concretezza “fisica”, dal processo di fabbricazione, nell’unica “direzione” possibile, quella orientata al cliente che “tira” la produzione. I leader della Lean Italy passano la loro giornata sugli impianti produttivi, nel quotidiano “genba[4], empatizzando, se così possiamo dire, con il flusso di valore al piano terra dell’azienda, oltre che con le persone che realizzano il prodotto. E sembra quasi che dire “dal basso” parlando dello shop floor sia inadeguato. Lo shop floor, sul piano stradale per esigenze logistiche, il livello base dove scorre il flusso di valore, è invece al centro e al vertice, concettualmente, di una piramide di supporto al flusso produttivo.

Questo accade sia nelle piccole sia nelle grandi aziende. In una visita con i miei studenti al nuovo stabilimento Fiat Chrysler Automobiles (FCA) di Pomigliano d’Arco, avanguardia avanzata del pensiero lean, questo ribaltamento del modo di vedere la leadership della produzione balza subito all’occhio.  Il team di operai che presidia un “dominio” di produzione (costituito da sei postazioni di lavoro della linea) è in cima a una piramide costituita da livelli e funzioni specialistiche e manageriali che vengono attivati dal team, quando serve al flusso produttivo. La “direzionalità” nasce dalla “direzione” del flusso di valore, dall’individuazione, da parte del team, delle azioni necessarie per il miglioramento continuo e, quando serve, per rimuovere ogni ostacolo al flusso. La formazione, ad esempio, viene “richiamata” dal team, quando serve e nella misura che serve al miglioramento delle operazioni e alla stabilizzazione del flusso.

Come successe a Fremont, il peggiore stabilimento della Fiat è diventato il migliore stabilimento del mondo. La nuova Panda prodotta in Campania, che molti pessimisti ritenevano un prodotto che competeva in un segmento poco redditizio, si è dimostrata un prodotto di altissima qualità a cui ha arriso un grande successo commerciale. Grazie anche a questo ribaltamento della leadership del manufacturing.

Quello che si è realizzato nello stabilimento FCA è frutto di un’avanzata filosofia di progettazione organizzativa e di un empowerment dei lavoratori e dei team leader. Da una parte si è individuato nell’ampiezza del singolo “dominio” lo “span of control” ottimale, significativo per il controllo e il miglioramento del processo e del flusso di valore; dall’altra, ciascun team leader ha visto accresciuti lo “span of accountability” (e la discrezionalità)  e lo “span of influence” (il numero di persone con le quali interagisce). Di pari passo si è incrementato e migliorato lo “span of support” di cui di cui i lavoratori possono disporre sulla linea per adempiere al loro ruolo così centrale.

Nel laboratorio di innovazione di Pomigliano d’Arco, questo ha significato un taglio nei ruoli gerarchici e lo spostamento della guida della fabbrica a chi fa le cose. I lavoratori del dominio “tirano” la fabbrica e gli altri non hanno funzione di controllo ma di supporto, risolvono i problemi di quelli che stanno facendo le cose. Quelli che fanno le cose sono al centro dell’organizzazione, tutti gli altri si giustificano nella misura in cui sono in grado di risolvere i loro problemi.  I lavoratori della FCA di Pomigliano sono stati coinvolti non solo in un debugging delle criticità possibili, nella workplace integration, prima della partenza dell’impianto, ma anche in una sorta di “Job crafting”.

Quello che si è realizzato in quella esperienza di successo è una diversa natura e una diversa distribuzione della leadership nell’organizzazione che prevede, pur nella necessità di stabilizzare e standardizzare, un elevato “crafting”, artigianale nel quale sono coinvolti i lavoratori.

Il libro, nell’esporre numerosi casi di piccole e grandi aziende, sembra attribuire al mindset italiano, con ottimismo ben fondato, l’elevata capacità di “crafting” necessaria al roll-out dei progetti lean.

I leader “pazienti” nella formazione

Per chi si occupa di formazione, il libro di Camuffo offre un repertorio vastissimo di esempi di leadership del cambiamento, per rinnovare, una volta per tutte, il casting del corpo docente dei corsi e dei seminari. La manifattura, come ai tempi di Taylor e di Ford, offre gli esempi più vividi di cosa significhi trasformare le cose, da parte di testimoni che hanno dimestichezza con l’inerzia, gli attriti, i guasti, la fatica fisica e mentale, le esigenze di regolare ritmi e cadenze sintonizzandoli al cuore pulsante del mercato.

Da Esiodo in poi le “opere e i giorni” degli uomini, la grande ritmica del fare, è una potente fonte di riflessione. Parlare, nei corsi di leadership, dell’azione di distruzione creatrice delle disruption e dei breakthrough, presentando i leader come titani impazienti, crea corsi di formazione interessanti, ma non ci parla di quei leader “pazienti” (ad esempio quelli della Lean Italy) che sanno scegliere una rotta, e intraprendere un viaggio, animati da un chiaro perché, senza perdere la fiducia e perseguendo un risultato non effimero. La fretta che, sotto il nome di “time based competition”, ha dominato le aule dei corsi sulla leadership, deve ogni tanto lasciare il posto alla pazienza, alla tenacia, alla perseveranza.

Il ruolo dell’alta formazione

La rinascita della manifattura, in America come in Europa, come dicemmo in un post precedente, si fonda su questo tipo di leader pazienti[5]. E in Italia ne abbiamo, fortunatamente, più di quanti pensiamo. Tra gli imprenditori e i manager, ma non solo. La fortuna di molte imprese italiane è legata alla leadership di molti “Piccoli grandi capi” (è il nome di un altro libro di Arnaldo Camuffo dedicato ai capi di primo e secondo livello delle medie aziende del Nord-Est).  Abbiamo visto anche tanti “piccoli grandi” team leader operai a Pomigliano d’Arco, nella maggiore impresa manifatturiera italiana.

Per i nuovi leader della manifattura nel mondo (e in Italia) servono Politecnici in grado si svolgere il ruolo del MIT nel generare e sistematizzare i “principle”, servono grandi consulenti per definire i “template”, ma servono soprattutto i leader in grado di adottare, implementare ed eseguire le strategie. Un bisogno di leadership diffusa che dovrà attingere, oltre che ai politecnici, alle scuole tecniche e dovrà stimolare una migliore formazione continua.

Negli Stati Uniti le Business School come la Sloan School of Management del MIT, la Harvard Business School  o la Business School di Stanford, hanno avuto un ruolo chiave, a mio avviso, nel definire i modelli, documentare i risultati ottenuti dalle imprese best performer e fare benchmarking, nel promuovere la cultura dell’innovazione in produzione. Si pensi alla Lean Advanced Initiative (LAI) del MIT prima per lo sviluppo del movimento lean nell’aerospazio e poi in tutti gli altri settori. Ma si pensi pure, qui in Italia, all’azione svolta dal CUOA di Altavilla Vicentina, nel tessuto industriale del Nord-Est così vividamente descritto da Arnaldo Camuffo. E alle attività che la Stoà di Ercolano sta svolgendo in Campania per le supply chain dell’ aerospazio e della difesa.

Il rinascimento industriale italiano, nella “nuova normalità” che, dopo la crisi, richiederà livelli di efficienza senza precedenti, deve essere fondato su tre pilastri: il primo è l’imprenditorialità; il secondo è la managerialità diffusa, attrezzata con solidi strumenti e modelli; il terzo è l’eccellenza dell’infrastruttura della conoscenza, basata su Università, Centri di Ricerca, Business School di livello “world class”.

C’è ancora molta strada da compiere, ma i leader italiani della manifattura, pazienti e tenaci, dimostrano che possiamo farcela.

Da leggere di Arnaldo Camuffo

A. Camuffo, L’arte di Migliorare. Made in Lean Italy per tornare a competere” di Arnaldo Camuffo, Marsilio, 2014

A. Camuffo, Piccoli grandi capi. Competenze per la produzione flessibile, ETAS, 1998

R. Secchi, A, Camuffo, I sistemi lean: come implementarli con successo, Economia & Management, 3-2014

 


[1] Oggi il Centro e il Master “Leaders for Manufacturing”, prendono il nome di “Leaders for Global Operations” (LGO).

[2] Vedi anche “Quel nostro contemporaneo di nome Taylor”, di Enrico Viceconte, pubblicato su Harvard Business Review Italia. Novembre 2013

[3] “Il presidente Roosvelt (Theodore Roosvelt, 1858-1919. N.d.r.) nel suo messaggio ai governatori riuniti alla Casa Bianca, profeticamente osservava che «la conservazione delle risorse naturali non era che il presupposto per la più vasta questione dell’efficienza della Nazione». Tutto il paese riconobbe subito l’importanza della conservazione delle risorse naturali ed un grande movimento cominciò per tentare appunto di raggiungere questo scopo. Ciò nonostante l’importanza «del problema ancor più grande dell’aumento dell’efficienza nazionale» non è stato completamente apprezzato.”

Incipit dell’introduzione del libro “L’organizzazione scientifica del lavoro” di Federic Winslow Taylor, traduzione italiana del 1915.

[4] Genba (??) significa, in giapponese, il luogo reale, dove si fanno le cose, nella realtà concreta e quotidiana, vale a dire lo shop floor.

[5] Vedi anche “La rivincita del merito ordinario” di Enrico Viceconte, Harvard Business Review Italia, Ottobre 2014

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