11162018Fri
Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

Articles

Come nasce (o muore) la motivazione? La risposta di Jean Tirole, premio Nobel per l’Economia 2014

Il tema della motivazione delle persone, nella formazione alla leadership, è trattato soprattutto con modelli d’intepretazione di matrice psicologica. Nell’ambito della progettazione organizzativa, invece, l’aspetto motivazionale è ricondotto ai meccanismi incentivanti e quindi a un approccio economico basato sulla razionalità del comportamento organizzativo. I tempi sono maturi per una riconciliazione dell’approccio psicologico con quello economico. Un saggio di Jean Tirole, premio Nobel per l’economia 2014, ci consente di riunificare le due prospettive e di comprendere meglio perché alcuni strumenti come il performance management e il rewarding management, spesso non funzionino.

 
La lezione di Jean Tirole

Jean Tirole ha vinto il Nobel per l’elaborazione di un’elegante teoria che tiene conto dell’asimmetria informativa nei mercati imperfetti. I suoi studi sono stati premiati anche per le implicazioni pratiche dei modelli teorici proposti “His contributions provide a splendid example of how economic theory can be of great practical significance[1]. Al docente di management che si trova alle prese con la spiegazione più chiara possibile dei comportamenti delle imprese e delle persone può essere molto utile attingere alla “practical significance” del lavoro teorico di Tirole, che rende accessibile anche ai non addetti ai lavori l’Industrial Economics  (per spiegare la strategia) e gli approcci di Organizational Economics e Behavioural Economics (per spiegare l’organizzazione e la gestione delle risorse umane).

Come contributo al pensiero organizzativo, nel 1986, a 33 anni, Tirole aveva per primo proposto un modello della gerarchia basato su tre livelli (Principale-Supervisore-Agente) che superava il modello a due livelli (Principale-Agente) e che si rivelava molto utile nella stilizzazione delle organizzazioni.

Non meno importante è stato il contributo all’economia comportamentale e all’affinamento della teoria dei giochi. In quest’ambito vi invito alla lettura di un notissimo articolo del 2003, scritto con Roland Bénabou, nel quale si trovano modelli che rispondono rigorosamente e con implicazioni pratiche alle domande: come può un “principale” (capo, genitore o insegnante) creare o distruggere la motivazione di un “agente” (collaboratore, figlio, alunno)? Quando e perché cooperiamo?

Come sostenemmo nel post dedicato all’economia dell’identità e ad Akerlof, anche lui laureato col Nobel, l’economia si avvicina un po’ in ritardo a temi cari alla psicologia, alla sociologia e all’antropologia ma, quando ci arriva, tutti possiamo apprezzare l’apporto conoscitivo dei modelli “stilizzati” che vengono proposti. E’ colpa della letteratura manageriale non tenerne debito conto, forse per paura di sembrare noiosa e di non vendere copie.

Significato pratico dei modelli di economia comportamentale in Jean Tirole

 

Comincio con un esempio di cui molti lettori hanno esperienza diretta.

La vostra azienda ha appena sviluppato un sofisticato e costoso Performance Management System (PMS) che porta sullo schermo di ogni capo una guida strutturata e un aiuto nel continuo processo, tipicamente manageriale, che consiste nell’assegnare obiettivi alle persone, valutare i risultati e fornire i feedback ai valutati. La direzione del personale è pronta a giurare che lo strumento, se il capo provvederà ad assegnare obiettivi S.M.A.R.T. [2]  assicurerà non solo una capillare, equa, oggettiva e significativa valutazione ma anche un potente strumento per motivare le persone.

Tra l’altro, sapendo usare con sapienza i previsti colloqui “one-to-one” di assegnazione degli obiettivi e di feedback, il capo potrà usare il PMS come strumento diagnostico sul perché certi obiettivi non sono raggiunti. Una riflessione, guidata dalla logica del sistema, che può stimolare il capo non solo al problem finding e problem solving nella propria unità organizzativa, ma anche alla scelta degli obiettivi più significativi e coerenti con quelli di livello superiore.

La buona notizia è che se il capo, appena presa confidenza con il fiammante tool, ci crede davvero e non lo vive come una seccatura, il sistema funzionerà, a supporto delle azioni di supervisione e controllo.

La cattiva notizia è che il sistema potrebbe non funzionare affatto, nonostante lo sforzo dei capi, per quanto riguarda l’engagement delle persone: la motivazione.

Il sistema, abbastanza efficace nella direzione “verticale” che identifichiamo nel deployment degli obiettivi (top-down), nel reporting dei risultati (bottom-up), nell’analisi e nella decisione, secondo una logica funzionale dei loop di supervisione e controllo, potrebbe non dare alcun contributo in “orizzontale”, nella direzione della spinta richiesta a ciascuna unità organizzativa e a ciascuna persona coinvolta in un processo, un progetto, un programma, un team interfunzionale, un gruppo di miglioramento, un comitato eccetera.

La spinta richiesta in orizzontale, nell’ottica di processo, di allineamento, di cooperazione, di cambiamento e innovazione, è molto basata sulla motivazione delle persone a creare (e migliorare) il valore per il cliente esterno e quello interno, e a collaborare alla creazione di un buon team di lavoro, piuttosto che a uniformarsi alle aspettative del proprio capo gerarchico.

La frustrazione di molti capi nell’utilizzo “motivazionale” del PMS, può indurre a una spirale della sfiducia che porta a un uso sciatto e formale del costoso strumento e, infine, alla sottoutilizzazione, alla neutralizzazione o addirittura all’abbandono.  Il capo comincia presto a considerarlo un noioso sistema parallelo e burocratico, in cui immettere informazioni “attenuate” o distorte e da cui trarre una guida discutibile. Sfido chiunque abbia girato in diverse grandi aziende a dirmi di non aver trovato manager intermedi che confidano sottovoce le proprie perplessità sul PMS aziendale. Il CEB ha condotto un survey nel quale si scopre che il numero di top manager insoddisfatti del proprio PMS è 95%.

Contro il performance appraisal, così come lo conosciamo

Oggi i detrattori occulti dei PMS hanno degli alleati palesi, come vedremo, molto autorevoli. Qualcuno, forse esagerando, afferma che la sola presenza di un sistema di valutazione, che implichi un ranking meritocratico delle persone, sia molto controproducente. Altri individuano nelle logiche di rewarding, che possono essere associate alla valutazione del merito, un fattore che potrebbe minare alle fondamenta l’engagement del personale.

Tra i primi, più pessimisti, troviamo gli autori di uno studio basato sulle neuroscienze in cui si vuole dimostrare che la sola esistenza di un ranking della performance implichi una reazione ancestrale di difesa, cablata nei nostri meccanismi cerebrali. Come afferma David Rock del NeuroLeadership Institute, la difesa istintiva dell’individuo dalla propria valutazione meritocratica può ritorcersi contro le stesse finalità per cui viene fatta.

I nemici degli incentivi, leggendo l’articolo proposto, troveranno nel modello economico di Tirole e Bénabou la dimostrazione di quello che molte ricerche psicologiche avevano già scoperto: cercare di motivare le persone solo con un sistema premiante porta un risultato modesto sul breve termine, e un risultato nefasto sul lungo termine.

La spiegazione del PMS che non funziona è nella differenza tra motivazione “estrinseca” e motivazione “intrinseca” dell’individuo. La motivazione estrinseca viene, come dice la parola, da una richiesta esterna e da un’aspettativa di premio o punizione. La motivazione intrinseca viene da una “richiesta” e una ricompensa “interiori” che inducono la persona a svolgere (e svolgere bene) una certa azione e ad assumere un certo comportamento.

L’interpetazione degli psicologi

Gli psicologi hanno dimostrato con un numero consistente di prove sperimentali che la motivazione estrinseca (ricompense potenziali) a volte può entrare in conflitto con la motivazione intrinseca (desiderio autonomo dell'individuo di svolgere il compito mettendoci impegno e ricevendo auto-gratificazione). Gruppi d’individui ricompensati, in confronto con gruppi non-ricompensati, si dimostrano un po’ più motivati sul breve periodo, ma molto meno motivati sul lungo periodo. Insomma esistono effetti collaterali della valutazione e della ricompensa. Si tratta dell’“overjustification effect”, che si basa su una teoria dell’autopercezione per la quale, quando il premio esterno e quello interno sono compresenti, prevede uno spostamento dell’attenzione del soggetto sul premio esterno. Lo spostamento è irreversibile: una volta assuefatti al meccanismo estrinseco di motivazione non riusciamo a recuperare quello intrinseco e, una volta venuto meno l’incentivo, non abbiamo più alcuna motivazione a impegnarci in un certo compito. Per semplificare, nella teoria dell’autopercezione (proposta nel 1965 da Daryl J. Bem), un ragazzo che gioca a tennis per il piacere di giocare, può perdere godimento (e motivazione) quando diviene un professionista pagato da uno sponsor, oppure se la richiesta pressante di impegnarsi viene dal padre che si aspetta che lui diventi un campione. Un caso frequente che trova una spiegazione anche alla luce della teoria dell’”io riflesso”, a cui Tirole fa cenno (“looking glass self”), per cui continuamente interagiscono l’immagine di sé che ha il ragazzo e quella “riflessa” che si forma interpretando i comportamenti del padre nei suoi confronti.

L’interpreazione dell’economista

Tutto ciò è stato tipicamente ignorato dagli economisti, molto propensi a cogliere la semplice razionalità del rinforzo positivo derivante da una ricompensa esterna e a ignorare altri meccanismi un po’ più complicati.

Il modello di Tirole e Bénabou invece è più sofisticato e si riconcilia con la psicologia, spiegando l’overjustifiction effect senza perdere di vista altre teorie psicologiche in uso, ad esempio quella dell’”io riflesso”. Tirole sviluppa un modello in cui l’agente (figlio, studente, collaboratore) riceve un’informazione dal principale (padre, insegnante, capo) quando questi stabilisce che ci sia una valutazione e un incentivo.  L’agente, ad esempio il figlio, ritiene il principale, cioè il padre, meglio informato di lui sull’importanza e la difficoltà del compito e sulle sue capacità di eseguirlo. Nell’assegnazione del compito e nell’incentivo alla performance ricevuto, il figlio riceverà un’informazione che influirà sul suo comportamento attraverso un processo interpretativo non facilmente separabile, dice Jean Tirole, dal contesto della relazione padre-figlio.

Comunicare un determinato obiettivo di miglioramento di performance e la presenza di una valutazione è un’informazione per il collaboratore che influisce sul suo comportamento e le sue decisioni “economicamente” razionali.

Perchè la valutazione e il rewarding non funzionano?

Alla presenza di un ciclo valutativo one-to-one in cui viene definita una ricompensa alla performance o anche solo un feedback (con espliciti o impliciti lode/rimprovero) il collaboratore è portato a sopravvalutare l’oggetto del processo di valutazione, stabilito dal principale, rispetto alla propria percezione di importanza e rispetto ad altri obiettivi, magari altrettanto importanti per l’organizzazione.

Insomma il collaboratore si sposta dall’autodirezione all’eterodirezione, dall’autocontrollo al controllo gerarchico, dall’indipendenza alla dipendenza. In altre parole il collaboratore, “alienato” e dipendente, rinuncia a pensare con la propria testa (e il proprio cuore).  Accade così che il sofisticato PMS non faccia altro che inibire la naturale cooperazione verso la creazione del valore che nasce nell’individuo che agisce sentendosi parte di un gruppo finalizzato alla performance aziendale, in un contesto di competizione sul mercato. Qualcosa di opposto a quanto oggi richiesto dal più elementare approccio di engagement basato sul coinvolgimento nel miglioramento e nell’innovazione, sulla cooperazione orizzontale, sull’ “enjoment”.

Autostima, underconfidence e contributo al cambiamento

Nel saggio sulla motivazione, Tirole accenna anche all’effetto del meccanismo di rewarding sull’autostima e sull’autoconfidenza. Il lavoratore valutato dal capo, tenderà a fidarsi meno del suo giudizio e della sua iniziativa. Se il capo utilizzerà il colloquio di feedback per riaffermare il proprio ego (ego bashing) l’autostima del collaboratore ne riceverà un danno ancora peggiore. Il sistema di valutazione, così come modellizzato dall’economista, spingendo i collaboratori verso l’under-confidence, ne riduce la capacità di assumersi rischi e responsabilità nei processi di cambiamento. L’effetto negativo è tanto più marcato quanto meno standardizzato è il lavoro e quanto più è richiesto “movimento” e agilità per affrontare, come si diceva nel post precedente, tassi di cambimento accelerati.

La “jouissance” del lavoro ben fatto

Per un’accelerata domanda di cambiamento è oggi necessario abbandonare la leadership “transazionale”, basata sul feed-back, sulla gerarchia, sulla transazione azienda-lavoratore inscritta in una logica contrattuale: una direzione sostanzialmente fondata sulla motivazione estrinseca nell’execution. 

E’ il tempo di una leadership “trasformazionale” che, entro confini più sfumati, stimoli il protagonismo di ciascun lavoratore nell’interpretazione della strategia aziendale, oltre che nella sua esatta esecuzione.

Dalla logica transazionale a quella relazionale, si rivaluta la motivazione intrinseca che serve alle organizzazioni per ottenere performance straordinarie, per aggiungere spessore interpretativo e passione all’esecuzione. L’impulso alla trasformazione nasce dal feed-foreward, dalla leadership diffusa, dalla cooperazione lungo la direzione orizzontale dei processi, dei progetti, del “movimento”, dell’autonomia delle persone e quindi della condivisione di responsabilità, rischi, conoscenza e informazione. La soddisfazione del lavoro ben fatto, che diventa  “jouissance”, nel senso ampio che Lacan ha mutuato dal plusvalore di Marx.

E’ strano a dirsi, ma a queste conclusioni si giunge anche attraverso le fredde stilizzazioni dei comportamenti elaborate da un economista.

Conclusioni

Siamo forse a un passo da una teoria unificata del comportamento? Qualcuno pensa di si. Si legga ad esempio il saggio di Herbert Gintis “A Framework for the Unification of the Behavioral Sciences (2006). Per Gintis, che insegna al Santa Fe Institute, punta avanzata degli studi sulla complessità, l’economia, la psicologia, la sociologia, l’antropologia, la biologia, le neuroscienze, ma anche la filosofia, la storia e il diritto, potranno convergere in un unico framework teorico.

Una teoria unificata dovrebbe innanzitutto tenere insieme, nel grande contenitore dell’economia, anche quelle teorie economiche “eccentriche”, nate dall’antropologia o dalle scienze politiche, che non vedono come centrale il concetto di utilità o sono dichiaratamente anti-utilitariste: l’economia del dono, l’economia civile e della reciprocità. Come insegna Tirole, la modellizzazione non è un esercizio fine a se stesso ma ha un significato pratico: ad esempio l’evoluzione a cui assistiamo dei modelli di business, nei quali il contributo volontario e non retribuito è sostanziale, renderà sempre più interessanti modelli più avanzati, rigorosi ed esplicativi del comportamento umano.

Scrive Gintis: «If decision theory and game theory are broadened to encompass other-regarding preferences, they become capable of modeling all aspects of decision making, including those normally considered “psychological,” “sociological” or “anthropological”. »

Colpisce il fatto che, nel novero delle discipline convergenti, non sia citato il “management” che pure propone modelli per decidere e incidere sui comportamenti. Sorge il dubbio che il management non sia una scienza. E’ forse un’arte? Non so cosa ne pensino i lettori di questo blog.

INFORMAZIONI sULL'Articolo

Roland Bénabou, Jean Tirole (2003). Intrinsic And Extrinsic Motivation. Review Of Economic Studies 70, 489–520.


[1] The Economic Sciences Prize Committee of the Royal Swedish Academy of Sciences, JEAN TIROLE: MARKET POWER AND REGULATION, 13 October 2014

[2] Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound

 

 
Pin It