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Social Learning: galassia concettuale o matassa ancora da sbrogliare?

Nel post "Social Learning digitale: evoluzione dell’e-learning o approccio rivoluzionario?" che ha dato il via al nostro Learning Talk sul Social Learning digitale ponevo numerose domande e sottolineavo la necessità di un approfondimento trasversale riguardo agli approcci, gli strumenti e le pratiche. Grazie ai contributi delle persone invitate a partecipare, la discussione che ne è seguita ha portato a un’interessantissima e ampia rassegna di argomenti, punti di vista e stimoli interdisciplinari di grande valore.

Come ben enfatizzato da Franco Amicucci (La sfida delle conoscenze situate) dalla complessità dovuta all’altissimo numero di variabili ne scaturisce «una vera e propria “galassia concettuale”, giovane e in continua evoluzione!».Le interessantissime argomentazioni portate nei numerosi post che hanno seguito il mio di apertura (includendo anche questo di chiusura, sono stati ben 15!) tuttavia indicano che la galassia concettuale del Social Learning forse non ha ancora avuto il suo big bang e si trovi ancora allo stadio di materia oscura…

Per abbandonare la metafora cosmologica, potremmo dire che il Social Learning digitale è una matassa di senso ancora tutta da districare, in cui si annodano i molti fili della ricerca teorica, dell’epistemologia, delle applicazioni pratiche, della dimensione organizzativa, del senso attribuito alle tecnologie digitali e delle competenze.

Inoltre, come sottolineato da Angelo Failla (Il social learning come motore di innovazione organizzativa e di creazione di valore per i clienti), «una comprensione puntuale del fenomeno Social Learning richiede che si tenga anzitutto conto di quanto siano eterogenei i contesti organizzativi entro cui si innesta il social learning». Perché, in rapporto al contesto, le caratteristiche del social learning assumono qualità differenti.

Il Social Learning come Big Mind

I contributi che hanno animato la discussione concordano però su un aspetto fondamentale, e cioè che l’apprendimento è sociale per sua natura. Pier Cesare Rivoltella (La natura sociale dell’apprendimento e il TTK Mentoring) chiarisce bene questa dimensione dell’apprendimento: «noi non operiamo mai al di fuori di un contesto e nei contesti gli artefatti e gli altri individui sono ciò nella cui relazione i nostri apprendimenti si generano, si modificano, vengono sostituiti o consolidati». A rinforzo di ciò, Rivoltella ci segnala che «la socialità dell’apprendere è già chiara sul piano biologico» perché si sviluppa apprendimento non solo sul piano della consapevolezza riflessiva – che guida la trasformazione delle proprie pratiche esperte - ma anche guardando gli altri fare, cioè sul piano di quello che Rivoltella chiama “training neuronale” - e dagli studi sui circuitineurali viene un’importante conferma di ciò (si vedano di Rivoltella, Neurodidattica. Insegnare al cervello che apprendedel 2012 e La previsione. Neuroscienze, apprendimento, didattica del 2014, mentre di Rizzolatti e Sinigaglia, So quel che fai. Il cervello che agisce e i neuroni specchio pubblicato nel 2006).

La dimensione sociale non qualifica dunque un certo tipo di apprendimento, perché ne è (già a priori) la dimensione strutturale imprescindibile.

A questo proposito, Luca Solari (Il Social Learning come approccio rivoluzionario) suggerisce che il senso davvero innovativo del Social Learning in contesto digitale non sta tanto nella dimensione “Social” – su cui già negli anni ’60 e ’70 Albert Bandura aveva costruito la propria teoria dell’apprendimento – ma nel potenziamento di questa dimensione da parte delle tecnologie digitali fino a farla divenire «iper- e meta-social», ossia un contesto creato dalla capacità delle persone di mettere insieme relazioni e strumenti per la costruzione di una Big Mind - che come suggerito da Rivoltella – è metafora cara a James Paul Gee (utilizzata in The Anti-Education Era. Creating Smarter Students through Digital Learning).

Dimensione sociale e dimensione digitale dell’apprendere

Come suggerito da Franco Amicucci (Cultura e competenze digitali per il social learning) «nell’interazione tra mondi che generano il Social Learning, il contesto digitale è quello che meno dominiamo in termini teorici, perché ne siamo pienamente immersi, come pesci nell’acqua».  Tema fondamentale, e per questo ripreso da diversi partecipanti alla discussione. Giorgio de Michelis (Il Social Learning come occasione per ridiscutere la formazione nel terzo millennio) insiste, per esempio, su un punto: che una comprensione epistemologica più puntuale del Social Learning non possa prescindere da una riflessione sul social computing stesso e cioè dall’osservazione «dei comportamenti e dei desideri delle persone che oggi vivono nell’universo caratterizzato dalle relazioni sociali in rete».

A questo proposito, ancora Luca Solari sottolinea che nonostante il validissimo lavoro di alcuni studiosi (come ad esempioquello di George Siemens, già citato nel mio primo post di apertura) ci sono ancora troppo pochi contributi seri a riguardo dell’utilizzo dei social media per l’apprendimento e la conoscenza nel contesto organizzativo. Fra i contributi “seri” viene citato il lavoro di Paul Leonardi (e in totale immodestia – visto che l’antologia contiene anche un mio contributo - segnalerei anche la raccolta di studi Social Media in Human Resources Management pubblicata da Emerald).

Il sapere al lavoro

Ancora Luca Solari pone l’accento sul fatto che Il Social Learning integra i flussi tra tutte le interazioni che costituiscono l’organizzazione in quanto entità costruita quotidianamente dal sensemaking dei suoi appartenenti. Questo ecosistema di relazioni e di costruzione condivisa di senso non può essere costretto entro i bordi dell’organizzazione (perché si apre a clienti, fornitori, altri stakeholder) né dei processi in quanto costituito da interdipendenze reciproche e allargate che saltano le sequenze, che alterano il sistema dei ruoli e che configurano un’organizzazione perennemente alla ricerca di un ordine che non c’è (il collegamento che Luca Solari propone va al Garbage Can Model di Michael D. Cohen, James G. March, and. Johan P. Olsen,). È ovvio che questo contesto - mutato e mutevole - ponga molta pressione su stili e cultura manageriale e di leadership. Il fatto che nuovi modelli non si siano ancora affermati come vincenti non dovrebbe far dubitare però della portata del cambiamento in corso (si veda, a questo proposito, L’Impresa moderna di John Roberts). In un contesto simile, Angelo Pasquarella (Apprendere nell’organizzazione orizzontale e nella rete) suggerisce che la formazione impartita potrà basarsi su grandi strategie, su valori e principi generali (si veda di Thomas Davenport e Laurence Prusak, Il sapere al lavoro, testo che pur essendo del 1998 è di grande attualità) mentre la conoscenza applicativa sarà emergente e socializzata.

Gabriele Gabrielli (Social Learning digitale: occasione per sviluppare capacità e fondare una nuova cittadinanza organizzativa?) sottolinea invece che, in questa prospettiva, il Social Learning Digitale «possa rappresentare una fertile occasione per accrescere le condizioni di accesso e presupposto di una cittadinanza organizzativa più diffusa».

Nell’era del social business, è l’indicazione di Rosario Sica (Il social learning come learning culture del social business), le relazioni tra “apprendimento”, “lavoro” e “organizzazione” si trasformano assumendo forme fluttuanti (si veda di Dron e Anderson in Teaching Crowds. Learning and Social Media). Forme che sono già ora ben visibili nelle dinamiche di co-creazione del valore e della conoscenza tipiche, per esempio, delle industrie creative digitali (si pensi al fenomeno del citizen joiurnalism o agli utenti che fungono da funzione Ricerca e sviluppo nell’industria dei videogiochi) in cui diversi stakeholder partecipano ad un “multiway learning engine” condiviso (a questoproposito si veda di Ramaswamy e Ozcam, The Cocreative Paradigm). Si tratta di un nuovo paradigma della condivisione e della collaborazione che federica Garbolino (Social learning e conoscenza partecipata [prima parte]) denomina paradigma dellaconoscenza partecipata (si veda il suo libro La conoscenza partecipata) per cui l’«apprendimento supera la distinzione fra ciò che è formazione, lavoro, comunicazione e knowledge management»  per essere più immediatmente applicabile dove e quando serve, potenziando così dinamiche di innovazione (si veda “The Future of L&D: Business-Centric Learning” di David Grebow).

Per beneficiare del Social Learning digitale

Per poter beneficiare del Social Learning digitale, Giuseppe Scaratti (La sfida delle conoscenze situate) suggerisce  di privilegiare il livello micro-organizzativo, legato a processi quotidiani e concreti, in cui la conoscenza è “situata”. Considerazione rafforzata da Federica Garbolino che sottolinea che l’ambito della conoscenza da privilegiare nelle applicazioni di Social Learning digitale è «quella pratica e utile a risolvere problemi e a trovare soluzioni e idee in modo collaborativo, attingendo all’intelligenza e alle esperienze di tutti» andando a delineare così un«workspace, in cui il confine fra apprendere e lavorare sarà sempre più labile e la separazione fra tempo di studio e tempo di applicazione sempre meno distinta».

Il Social Learning Digitale andrebbe dunque a rafforzare, per usare le parole di Rosario Sica, il «ripensamento delle strategie e delle pratiche formative professionali per offrire soluzioni concrete alle sfide di learning correnti» insieme ad altre pratiche sempre più in uso, come il user-generated-content, le pratiche di open innovation, di peer-to-peer support, di reverse mentoring, di idea innovation management e così via. Pratiche che sono già ampiamente utilizzate nelle “organizzazioni esponenziali” - si veda di Salim Ismail, Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it) - in quelle aziende, cioè, che facendo leva su business model digitali, utilizzano risorse on demand o esternalizzate basate sul crowdsourcing o la sharing economy (Airbnb, Uber ecc.). Per queste nuove forme organizzative è fondamentale poter disporre di una scalabilità dell’apprendimento organizzativo, «al punto che diventa vitale non più solo il Roi (Return on Investiment)” ma il Rol(Return on Learning)»in quanto, facendo riferimento a una forza lavoro flessibile e variegata cresce di conseguenza la velocità di apprendimento così come quella di dis-apprendimento.

La tendenza a valorizzare il sapere in tutti i contesti in cui si genera non è tuttavia esclusiva delle “organizzazioni esponenziali”. Federica Garbolino ci fa notare che anche l’evoluzione degli standard dell’e-learning riflette il nuovo paradigma della conoscenza situata e partecipata: il sistema di tracking Experience API (finalizzato a sostituire l’ormai datato SCORM) afferma infatti che «l’apprendimento avviene ovunque attraverso molteplici canali, strumenti e attività; bisogna poter (rin)tracciare tutte le esperienze e patrimonializzare quelle più significative.»

Un altro beneficio dell’utilizzare pratiche di Social Learning Digitale ci viene segnalato ancora da Rosario Sica, e cioè l’uso di big data e learning analytics «per quantificare e verificare comportamenti, attitudini, learning disabilities, learning style e performance» e supportare così un apprendimento adattivo.

Il progetto Capusability realizzato in Banca Intesa San Paolo che ci viene raccontato da Riccardo Bubbio (La capitalizzazione e la condivisione delle conoscenze nel progetto Community di Intesa Sanpaolo) va proprio in questa direzione. Capusability utilizza infatti un sistema di intelligenza artificiale che «tenendo conto dei bisogni formativi impliciti ed espliciti e delle modalità di apprendimento di ciascuna persona, individua le possibili connessioni tra le competenze professionali, e il contenuto degli oggetti formativi». I dati utilizzati sono dati aziendali (filiera organizzativa, figura professionale), dati relativi alle interazioni fra persone all’interno delle piattaforme social e quelli relativi agli oggetti formativi consultati in conseguenza alle interazioni.

Rischi e trappole

Parlando di rischi non si può non citare lo scottante tema delle competenze digitali (e della loro mancanza), e della necessità di uno “standard minimo di competenze digitali” (si veda il post di Franco Amicucci) diffuso fra le persone senza il quale vi è la minaccia di un «analfabetismo comunicativo» e della rapida emarginazione di alcuni. Quali sono le competenze digitali necessarie? Secondo Amicucci sono le capacità evolute di ricerca, interpretazione, selezione e organizzare dei contenuti, la capacità espressiva (verbale e ma anche per mezzo di immagini). Altri aspetti riguardano più l’area delle attitudini individuali, quelle della curiosità, dell’interdisciplinarità e del multitasking. Altri invece riguardano la sfera individuale ma anche la cultura aziendale, l’engagement e il senso di appartenenza/cittadinanza: la propensione alla collaborazione e alla coindivisione della conoscenza. Le competenze in gioco sono molte, come ci fa notare Marco Minghetti (Il Social Learning: cuore pulsante della Social Organization) infatti, il Social Learning «non può essere derubricato a mero problema tecnologico o di competenza specialistica».

Altro rischio: le resistenze culturali e la  “corporate bureaucracy” (leadership orientate al comando e controllo, climi organizzativi non collaborativi, blame culture, parrocchialismo ecc.), ci suggerisce Rosario Sica,  possono essere causa di rallentamento o impedimento nell’adozione di pratiche di Social Learning digitale oltre che di ostacolo alla realizzazione di un’organizzazione duale, con un network che non agisce nelle pieghe dell’informale e del tollerato, ma che è legittimato e che “contamina” e si integra con la struttura gerarchica (a questo proposito si guardi il bel post di Enrico Viceconte, che pur non inserito nel Learning Talk, tratta argomenti complementari: Il sistema operativo duale di Kotter tra “movimento” e “istituzione”).

Un ulteriore rischio lo si può evincere dalle considerazioni di Angelo Pasquarella quando si pone il quesito se sia ancora possibile per l’azienda governare il processo di apprendimento. La mancanza di modelli comprovati di governance potrebbe infatti far percepire le pratiche di Social Learning come minacciose e improduttive. Pasquarella suggerisce che «spetterà proprio ai responsabili delle formazione e sviluppo cercare di raccogliere, manipolare e consolidare» le pratiche di apprendimento partecipativo. Senza modelli di governance il Social learning potrebbe infatti «creare soggezione, disorientamento, nuove forme di esclusione»(a questo proposito si veda il post di Gabriele Gabrielli, Social Learning digitale: occasione per sviluppare capacità e fondare una nuova cittadinanza organizzativa?).

Altri rischi suggeriti da Federica Garbolino - nel suo secondo contributo Il modello partecipato di apprendimento: dalla teoria alla pratica - sono quelli legati al fatto che «le persone non sono preparate a essere protagoniste del loro apprendimento e a “esporsi” […] hanno timore di essere giudicate e valutate, non capiscono qual è il vantaggio che ne deriva loro, non hanno tempo legittimamente dedicato a contribuire, sono poco abituate a imparare dall’esperienza, o non hanno metodologie per farlo». Per questo motivo, non bisogna sottovalutare l’importanza delle esigenze emozionali e psicologiche degli individui.

Il Social Learning, in quanto elemento strategico aziendale, per non incappare in vicoli ciechi, deve poter contare sulla sponsorizzazione del top management ed essere considerato come parte di un piano di trasformazione e come tale affrontato e pianificato come un progetto di cambiamento organizzativo che tocca tutta l’organizzazione. Come suggerisce Luca Solari, infatti, le «iniziative frammentate non servono a molto. Anzi, aiuteranno chi pensa che non servano ad avere dei dati di fatto».

Altro rischio importante, che ci viene indicato ancora da Gabriele Gabrielli, viene dall’avvicinarsi al Social Learning con approcci deterministici, «per portare a casa qualchesaving nei costi della formazione» o dal considerare il Social Learning digitale «come una nuova “app” da scaricare, una nuova scorciatoia per fuggire dalla responsabilità che portano le relazioni». Non è certo la tecnologia in sé, dunque, a cui affidarsi per una buona riuscita. Ma è invece necessario, prima di tutto, come sottolinea Garbolino, aver «messo a fuoco contenuti e dinamiche», senza cadere «nell’illusione che i mezzi possano da soli alimentare la motivazione delle persone».

Per fare ciò è necessaria una governance della conoscenza, «un’azienda non può infatti permettere che i suoi sistemi di conoscenza partecipata si trasformino in contenitori disorganizzati e inclusivi di tutte le informazioni che circolano […], anche quelle obsolete, inutili, non attendibili e non aggiornate». A proposito del tema della governance della conoscenza, Riccardo Bubbio ci racconta che nel caso aziendale da lui descritto prima di potere condividere le conoscenze entro la community è stato necessario superare un ostacolo, quello rappresentato da un patrimonio informativo e formativo aziendale che non è sempre immediatamente fruibile: «parti di esso possono trovarsi nella normativa aziendale, su diversi siti intranet, ma molto spesso è difficile reperirli. Inoltre, è difficile raccogliere la conoscenza tacita, quell’insieme di sapere e saper fare posseduto dai colleghi più esperti e che sovente diventa difficile da condividere con le generazioni più giovani».

Una conclusione non conclusiva

Il Social Learning digitale è dunque da trattare come tema strategico e non può essere ridotto a mero problema tecnologico o di competenza specialistica (del marketing o delle Risorse Umane ad esempio) perché impatta su tutta la catena della conoscenza e del valore aziendale. È quindi necessario inventare nuove modalità e governance di funzionamento organizzativo, che considerino le specificità dei contesti di lavoro e le finalità proprie dell’apprendimento e dell’allineamento fra questo e la strategia. Questa trasformazione di paradigma parte dalle persone, dalla loro voglia di partecipare, dalle loro competenze, senso di appartenenza, orgoglio professionale.

Si conclude dunque qui il nostro Learning Talk, che oltre ad aver accesso un dibattuto molto proficuo, è stato anche esso stesso occasione di mettere in pratica una piccola ma tuttavia significativa esperienza di Social Learning.  

 

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