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Il modello partecipato di apprendimento: dalla teoria alla pratica [seconda parte]

Che cosa si può fare per rendere “praticato” un modello partecipato di apprendimento? Come creare le condizioni perché la natura sociale dell’apprendimento sia valorizzata e sfruttata dalle aziende per conservare l’agilità e la capacità di innovazione di cui parla Kotter e per attingere alla big mind collettiva di cui parla Paul Gee?

Tre sono i principali elementi che nella mia esperienza bloccano l’evoluzione dell’apprendimento verso un modello di conoscenza “partecipata”.

1. Il sistema aperto/sistema chiuso

La banale, ma spesso dimenticata, differenza fra sistema aperto e sistema chiuso (per quanto permeabile all’esterno): esistono infatti profonde diversità di funzionamento fra l’uso di strumenti e tecnologie social in un contesto regolamentato e gerarchico come quello di un’azienda rispetto a quello anarchico e libero del web. Tutto ciò che vediamo funzionare e proliferare in internet - ovvero in un ambiente aperto, democratico, libero che, come sottolinea Chris Anderson, vive sulla generosità, sulla fiducia e sulla gratuità -, portato in un ambiente chiuso, soggetto a procedure, ruoli, retribuzioni, orari, conflitti e difese di territori, spesso non solo non funziona, ma genera effetti paradossali: i forum di discussione sono disabitati o forzatamente animati da ghostwriter armati di entusiasmo e tenacia, i contributi user generated si contano sulle dita di una mano, le persone “prendono”, ma non “danno”, o, peggio, non accedono neanche a tutti i contenuti disponibili. Senza citare le innumerevoli volte in cui workflow approvativi e permission devono intervenire a limitare l’accesso a informazioni e contribuzioni che nel web verrebbero pubblicati senza alcun controllo? In questo scenario, l’onda di entusiasmo intorno alle social intranet o alle collaborative learning platform si è rapidamente sgonfiata lasciando molti punti interrogativi: “Come faccio a ricreare le condizioni di “effervescenza” e condivisione che ci sono in internet in questa azienda, evitando però che le persone perdano tempo o si distraggano? Quali strumenti funzionano meglio? Come faccio a far sì che le persone raccontino le loro best practices ai colleghi?” mi chiese una volta la responsabile della formazione di una nota azienda della grande distribuzione. Allo stesso modo, la responsabile della comunicazione di un’azienda industriale si stupiva del fatto che le innumerevoli, e mai prima d’ora così abbondanti, news non venissero commentate dai dipendenti (in un sistema chiuso, che bisogno c’è di commentare le news? Chi ha tempo per farlo? In quale sistema di valutazione delle prestazioni il commento a una news ha un valore?) e si chiedeva quali altri strumenti “aggiungere” (o togliere, ho suggerito io), con quali “indicatori” valutare il successo della nuova intranet (dipende da cosa è importante per voi valutare, il numero di clic? Il numero di post? La significatività dei post? L’utilità percepita dagli altri utenti?), quali “tecniche” (e contenuti e processi, ho suggerito io) adottare per incentivare le persone a partecipare. Tutte domande a cui occorre dare una risposta prima di avviare progetti di questo genere, in quanto contengono un alto rischio di effetto “boomerang”.

2. La predisposizione psicologica

Le persone non sono preparate a essere protagoniste del loro apprendimento e a “esporsi” sui media che così generosamente le aziende mettono loro a disposizione: hanno timore di essere giudicate e valutate, non capiscono qual è il vantaggio che ne deriva loro, non hanno tempo legittimamente dedicato a contribuire, hanno difficoltà a prendere in carico la propria crescita di competenze e la propria self-employability, sono poco abituate a imparare dall’esperienza, o non hanno metodologie per farlo. I capi temono la disintermediazione del loro ruolo come nodi di passaggio delle informazioni e spesso frenano o giudicano in modo negativo i collaboratori che si lasciano coinvolgere in questo genere di iniziative. Quello che spesso le aziende sottovalutano, come sostiene Albert Angehrn, è l’importanza delle esigenze emozionali e psicologiche degli individui nel successo di una learning organization e l’utilità di predisporre (preliminarmente - o  almeno in affiancamento -  alle tecnologie) le condizioni culturali e psicologiche per far funzionare un progetto di conoscenza partecipata, traghettandolo da una dimensione sperimentale ed estemporanea a un vero e proprio nuovo modo di lavorare e comunicare. “Come mai io ho aperto un blog e nessuno scrive? O chi scrive lo fa solo per compiacermi?” mi chiese con grande lungimiranza diversi anni fa il direttore del personale di una grande azienda di telecomunicazioni che aveva anticipato forme di comunicazione dirette e disintermediate con i suoi collaboratori senza però ottenere il risultato sperato di “smuovere” le menti e innescare nuove forme di dialogo. Ecco allora che tasselli progettuali di fondamentale importanza in un progetto di social learning/conoscenza partecipata diventano la sponsorship, l’engagement, la comunicazione e la formazione culturale ai nuovi valori e alle nuove regole del gioco, in modo da ridurre resistenze e inerzie al cambiamento e legittimare e accompagnare le persone a comprendere le logiche e i vantaggi per tutti del nuovo modello. Occorre infine, aspetto troppo frequentemente sottovalutato, insegnare a esplicitare le proprie conoscenze: chi in fondo possiede un metodo per raccontare una learning history?

3. La governance

Le aziende non hanno ancora trovato un consolidato modello di governance delle dinamiche di social learning/conoscenza partecipata. Percepiscono di essere a un punto di non ritorno, ma non hanno ancora identificato un nuovo modello, né nuove regole del gioco. Percepiscono che c’è una generazione di Millenials che si sta affacciando al mondo del lavoro e che, come ci ha evidenziato Matteo Bottazzi, ha un nuovo approccio al lavoro, che si scontrerà con quello delle generazioni presenti in azienda, perché considera il coinvolgimento, la facilità di accesso alla conoscenza, la trasparenza delle comunicazioni come un fattore di attrazione e di scelta delle aziende in cui lavorare, e la flessibilità e la condivisione nel rapporto capo-collaboratore come un prerequisito. È la generazione di Telemaco (vedasi il libro “Il complesso di Telemaco” di M. Recalcati), insofferente alle gerarchie, alle formalità, alla lentezza. In questo contesto di profonda trasformazione delle dinamiche organizzative, le aziende cercano un equilibrio fral’esigenza di gestire procedure, prassi, regole, standard e quella di dare spazio alle voci fuori dal coro, di sostenere l’innovazione, di attrarre giovani talenti, di essere al passo con i tempi. Nel limbo, adottano spesso soluzioni di compromesso e, ancora più spesso, nei fatti, si rifugiano nella fede nelle tecnologie, nonostante a voce sostengano che l’elemento differenziante non sia lì. “È meglio un blog o un forum? Come faccio a filtrare i tweet?” mi chiese una volta il direttore del personale di un’azienda di trasporti che voleva introdurre una mobile application ispirata a Twitter per favorire l’ascolto e superare l’annuale e imbalsamata survey di clima. Più che soluzioni tattiche, occorre a mio avviso invece ripensare la people&knowledge strategy nel suo complesso, ridefinendo in termini più “adulti” e win-win il patto tra azienda e individui, facendo evolvere i modelli di leadership in modo da superare le “ortodossie indiscusse” di cui parla Hamel (vedasi il libro “25 strategie per tempi difficili” di G. Hamel), separando il concetto di management da quello di leadership, cercando in modo sistematico la chiarezza, la coerenza e la trasparenza nelle comunicazioni, costruendo contesti in cui i gap generazionali siano fonte di crescita e non di conflitto e in cui il tempo dedicato alla collaborazione sia legittimato e valorizzato. Questo substrato culturale e organizzativo consentirebbe di far funzionare – come ci suggerisce Kotter - un’organizzazione duale, con un network che non agisce nelle pieghe dell’informale e del tollerato, ma che è legittimato e che “contamina” e si integra con la struttura gerarchica.

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USEFUL: il motto del learning delle nuove generazioni.

Tratto da Astrologo D., Garbolino F., La conoscenza partecipata, Egea, 2013.

La sfida che ci aspetta è pertanto quella di un vero e proprio cambiamento culturale, all’interno del quale creare contesti e condizioni di apprendimento che superino la distinzione fra ciò che è formazione, lavoro, comunicazione e knowledge management e che si occupino di un campo comune, ovvero della “conoscenza partecipata, utile e applicata alle prassi e al business” (vedasi il recentissimo articolo “The Future of L&D: Business-Centric Learningdi David Grebow della Brandon Hall Group), in grado di portare la conoscenza alle persone dove e quando serve e di innescare dinamiche virtuose di condivisione e di innovazione, potenziando in tal modo la capacità e velocità di reazione alle accelerazioni del mercato. Si tratta di inventare regole nuove e nuove modalità di funzionamento organizzativo, che non imitino quelle del web, ma considerino le specificità dei contesti di lavoro e le finalità proprie di un’azienda. Si tratta di ripartire dalle persone e puntare sulla loro intelligenza, orgoglio professionale, motivazione a contribuire alla sopravvivenza della propria azienda, per costruire una società realmente brain intensive.

Leggi qui la prima parte dell'articolo

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