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Accelerazione e agilità delle organizzazioni. Il sistema operativo duale di Kotter.

John P. Kotter, docente dell’Harvard Business School, e i suoi libri di management sono da qualche tempo nelle prime posizioni di numerosi ranking specializzati. Il Financial Times definisce Kotter come il più influente “guru” sul tema del cambiamento. Abbiamo dunque letto l’ultimo libro di Kotter, “Accelerate”, edito dall’Harvard Business Review Press nel 2014, prima della sua uscita in italiano e con grande curiosità, alla ricerca d’idee “influenti” sul cambiamento che non tarderanno a suscitare dibattito e contagio.

Sotto l’apparenza di un consueto libro d’idee manageriali più o meno innovative e applicabili, scopriamo almeno due idee veramente nuove. La prima è nel concetto di accelerazione, presente nel titolo, la seconda è nel metodo che Kotter fornisce per diffondere nell’organizzazione agilità e movimento verso il futuro. Un’idea basata sulla possibilità di gestire proficuamente i network all’interno dell’organizzazione e di creare una spinta sociale e un movimento allo stato nascente, strategicamente orientato e capace di esprimere una leadership diffusa.

Il libro ci sembra dunque di stimolo nell’ambito del dibattito che si sta tenendo su questo blog a proposito del social learning. Il Learning talk”, aperto da Adriano Solidoro, ha visto i contributi autorevolissimi di Marco Minghetti, Gabriele Gabrielli, Franco AmicucciGiorgio de Michelis, Luca Solari, Angelo Failla, Angelo Pasquarella, Giuseppe Scaratti, Riccardo Bubbio

L’impressione che ho, confrontando il libro di Kotter con i post del dibattito sul social learning, è che siamo alle soglie di una disruption di modelli organizzativi che sono stati efficaci per secoli. La disruption si verifica quando esiste una rivoluzionaria divisione del lavoro sociale, ad esempio nel ruolo svolto dai clienti e dai fornitori, dai dirigenti e dagli impiegati, nei business model eccetera, ed esistono le tecnologie abilitanti per l’informazione e la comunicazione per realizzare la rivoluzione. Alla presenza di queste due spinte, il cambiamento scardinante è quasi inevitabile. Questo sembra vero anche dentro le organizzazioni. Sarà ridiscusso il principio di divisione del lavoro verticale in cui la leadership del cambiamento è collocata solo nei piani alti dell’organizzazione? Sarà ripensata, nel processo rivoluzionario, la distinzione tra management e leadership?  Le grandi imprese potranno sopravvivere in uno stato di perenne start-up? La disruption accade quando il cambiamento è così veloce che non può essere metabolizzato, per mancanza di tempo, per inerzia, per scarsa agilità. Insomma quando c’è una forza impulsiva, un’accelerazione e il sistema non è in grado di rispondere.

Il libro di Kotter di cui parliamo parte dal concetto di accelerazione e dalla domanda: una struttura gerarchica può rispondere adeguatamente, in termini di cambiamento, all’accelerazione oggi richiesta dal mercato? La risposta di Kotter è allo stesso tempo sì e no. Infatti, il libro immagina un’organizzazione con un “sistema operativo” duale (“dual operating system”): una gerarchia e un network. L’idea ha l’ambizione di essere, oltre a un’idea interessante, uno schema di applicazione piuttosto eseguibile se supportato da un’ organizzazione di consulenza, come Kotter International, in grado di aiutare le imprese a metterlo in pratica.

Nel video che segue potete ascoltare la filosofia del libro dalla voce di John Kotter.

“Qualunque azienda - dice Kotter – che sia riuscita a superare la fase di start up, è ottimizzata per l’efficienza anziché per l’agilità strategica, ossia la capacità di capitalizzare le opportunità e di sfuggire alle minacce con rapidità.” Strutturarsi significa per un’azienda maturare, ma perdere una certa giovanile agilità (accompagnata anche da elasticità e plasticità) adatta per uscire dalle zone di comfort e affrontare l’ignoto. La ricetta di Kotter sembra suggerire che l’antidoto alla naturale senescenza della struttura siano iniezioni di giovinezza rappresentate dalla creazione di un network di persone della struttura innamorate del cambiamento. Uno psicologo del profondo inscriverebbe questa idea organizzativa nell’ambito del dualismo tra le figure archetipiche del Puer e del Senex, ma non vale la pena di ricercare tanta profondità.

Se proprio vogliamo trovare dei riferimenti scientifici in altre discipline, non è assente, nell’idea di Kotter, una certa rielaborazione del modello dei due sistemi di pensiero di Kahneman che è citato in alcuni passaggi: il “Sistema 1” (il pensiero veloce) che è agile ma impreciso; il “Sistema 2” (il pensiero lento) che invece è preciso, saggio e raziocinante, ma che non è in grado di rispondere ai cambiamenti rapidi. L’abitudinario sistema 2, basato su pattern collaudati, se la cava abbastanza bene con i cambiamenti incrementali (dove possono essere messe in atto routine sperimentate di problem solving, procedure “autorizzative” e di controllo dei livelli corticali più evoluti). Nell’accelerazione il sistema 2 va in difficoltà, non tiene il passo. Nel nostro cervello allora prende il controllo il sistema 1 (il pensiero veloce) che, con una certa prontezza e un arcaico “animal spirit” si occupa di fronteggiare l’apparire di minacce e cogliere le opportunità che si dischiudono. Di tale dualismo della nostra mente, caro anche a Daniel Goleman,  abbiamo parlato in un post precedente. Kotter sembra voler replicare nell’organizzazione il dualismo dei sistemi neurali, separando nettamente testa e cuore, ragione e istinto per poter poi, in qualche modo, tenere insieme le due cose; Il puer e il senex.

Abbiamo dunque nelle mani un altro libro sul change management. Ma la novità pricipale è, a mio avviso, nel concetto di accelerazione che sta nel titolo. Da Eraclito in poi sappiamo che tutto cambia e che viviamo nel flusso del divenire (panta rei). Il che implica una certa velocità (cioè uno spostamento nel tempo) della “corrente”. Più recente è invece la consapevolezza che la velocità del flusso non è costante e che ci sono dunque accelerazioni e decelerazioni (in corrispondenza di specifiche circostanze).  Recentissima è invece la sensazione di essere in una fase di costante accelerazione dovuta agli effetti ad andamento esponenziale della tecnologia.  Il libro prende le mosse dal tasso di cambiamento richiesto alle aziende per restare nella competizione e quindi dall’accelerazione (che è, infatti, il tasso di cambiamento della velocità). L’evidenza di tale accelerazione è data da alcune curve esponenziali mostrate a pagina 2 e 3 del libro di Kotter: il numero di brevetti l’anno, la capacità delle memorie di massa dei computer, la quantità di azioni scambiate sul mercato.  Tutte le curve mostrano lo stesso andamento che possiamo trovare anche nel seguente diagramma sull’incremento delle “capability tecnologiche” che è caro agli appassionati dell’exponential thinking, e ai profeti della Singolarità tecnologica di cui abbiamo parlato in un post precedente.

Per un’azienda c’è un dispendio di energie nel mantenere una certa velocità di crociera nello spostarsi nello scenario competitivo e adattarsi, per cogliere le opportunità e fronteggiare le minacce, alla ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile in ciascuna delle aree strategiche d’affari in cui decide di essere presente. Si tratta di attriti che si oppongono al movimento di ordinaria amministrazione.

Un problema diverso, direi strutturale, nasce nelle accelerazioni impresse all’organizzazione e a parti di essa. Possiamo spostare a velocità costante un vassoio di bicchieri senza che accada niente ma, se lo sottoponiamo a un’accelerazione, i bicchieri scivolano, urtano l’uno con l’altro, si ribaltano, cadono, si rompono.  Una piramide di bicchieri o di barattoli, ciascuno incollato a quello di sopra e a quelli di sotto, non sopporta le accelerazioni. Abbandonando la metafora di prima (che è mia) possiamo usare una metafora di Kotter (pag.16) “la situazione non sarà mai migliorata aggiungendo il turbo alla struttura gerarchica. Sarebbe come applicare un motore a razzo a un elefante per farlo accelerare. Buona fortuna.”

La soluzione proposta da Kotter è di avvolgere il vecchio elefante in una rete non gerarchica che, innervando la struttura gerarchica, le conferisce la capacità di resistere all’accelerazione senza disintegrarsi. Tale rete è dotata delle caratteristiche elastiche dei tessuti giovani, essendo dello stesso tipo della struttura originaria di ogni organizzazione.  Nel tempo, sembra dire Kotter, la rete andrà a sostuire i tessuti sclerotizzati della struttura. Nel frattempo una nuova rete sarà in costruzione per affrontare le nuovissime opportunità che il divenire esponenziale presenterà con frequenza crescente.

La cosa non assomiglia a tutte le strutture “orizzontali” che si sono utilizzate sinora per contrastare i “silos funzionali”: task forces, comitati, tiger team, processi con relativi process owner, programmi e progetti con i rispettivi program e project manager. Tra l’altro il network viene propagato connettendo tutti i livelli gerarchici come si può vedere dall’illustrazione (le persone delle caselle blu appartengono sia alla struttura gerarchica sia al network). In tal modo si evitano anche “silos orizzontali”: super-progetti che procedono tagliando orizzontalmente la struttura.

Nè il modello assomiglia ai network informali presenti (in forma latente, non ufficiale e a volte persino carbonara) in tutte le organizzazioni gerarchiche. Il network che affianca la struttura gerarchica è alla luce del sole, guidato da un forte sostegno del top management che costituisce, nella leadership, un modello di ruolo.

Il network è “dinamico”, vale a dire che si adatta alle circostanze e cresce in maniera “organica”. Se i nodi della struttura rappresentano la gerarchia dell’azione di management,  i nodi del network parallelo, sono centri di leadership, che, arruolati come volontari e ispirati dai manager coinvolti nel cambiamento, tirano la struttura agendo su tutti i livelli gerarchici. La trazione distribuita è ben diversa dall’affidare a un gruppo di pochi la leadership del cambiamento.

Si torna, con questo modello, al dualismo tra management e leadership. Il management riguarda la struttura a sinistra nel disegno e la leadership il network a destra, che è definito come uno “strategy accelerator”. Il management agisce verticalmente, nella direzione del comando e del controllo, della pianificazione e dell’attuazione, dell’individuazione e della soluzione di problemi, la leadership orizzontalmente nella direzione indicata dalla forza trainante del valore richiesto da un mercato che accelera inesorabilmente.  Al management (struttura blu) è affidato un compito “di testa” e alla leadership (network rosso) un compito “di cuore”.

La spinta (o meglio il traino) del network (che ovviamente deve procedere a innervarsi coinvolgendo sempre più persone) si “scarica” su tutti i livelli dell’organizzazione, evitando la disgregazione in fase di accelerazione. I due sistemi lavorano come una cosa sola, con un costante flusso di informazione e di attività tra di loro. Un approccio che funziona anche perchè ciascun volontario appartiene a entrambi i sistemi.

Le implicazioni sull’apprendimento organizzativo di un modello del genere mi sembrano interessanti.  Per le due velocità con cui apprendono i due sistemi paralleli. Se è vero che ciascun membro del network appartiene anche alla struttura, cosa accadrà quando, dopo un meeting ispirato e visionario, tornerà nella propria unità organizzativa? Sarà profeta in patria?

Stimolato dal learning talk sul social learning, sono anche incuriosito dal ruolo che avranno, nelle organizzazioni duali, i social media, come strumenti di comunicazione, apprendimento, creazione e convergenza di un ethos comune. L’intranet tradizionale starà ai social media aziendali come la struttura starà al network duale?

Nel prossimo post, torneremo sul libro di Kotter, con la speranza di avere delle risposte a queste domande.

Informazioni sul libro: John P. Kotter, Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, Harvard Business Review Press, 2014.

Leggi qui la seconda parte dell'articolo

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