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Un “big bang” vi distruggerà! C’è ancora posto per il merito ordinario?

“Scordatevi il dilemma dell’innovatore”

Dal risvolto di copertina di Larry Downes e Paul Nunes, Big bang disruption

 

Creazione e distruzione, genesi e apocalisse, sono da sempre temi di grande presa sul pubblico, come pure tutte le gradazioni delle fortune e delle disgrazie umane, credo con una predilezione per le catastrofi: dal diluvio universale al passante che scivola sulla buccia di banana.

Capita anche nella letteratura manageriale dove Larry Downes, opinionista di Forbes, si è specializzato nel gettare il panico tra i lettori. Downes fu, nel lontano 1999, l’inventore del termine minaccioso “killer application” che ha avuto una certa fortuna a partire dal best seller scritto con Chunka Mui “Killer app. Strategie digitali per dominare i mercati” (ETAS, 1999). E’ capitato che il termine sensazionale coniato da Downes abbia eliminato molti altri modi di dire “un’innovazione di grande successo” e che quindi sia stato esso stesso un’idea killer. Il ragionamento alla base dell’idea di Downes è: chi vince piglia tutto! Un principio che ha un precedente, in forma un po’diversa (ma con un nome altrettanto pauroso), nella fase di “Tornado” del modello di adozione di una tecnologia di Geoffrey Moore (1995). A distanza di quindici anni Downes ci riprova con un’altra idea dal nome impressionante, evocando il “big bang” e portando alle estreme conseguenze il suo punto di vista basato sul comportamento aggressivo (addirittura cataclismico e cosmologico) dell’innovatore-killer digitale.

Il volume “Big bang disruption”, best seller che dobbiamo a Larry Downes, e a Paul Nunes, Global Managing Director presso l’Accenture Institute for High Performance, cavalca la moda manageriale di parlare della “disruption”, cioè della comparsa, in un settore, di innovatori in grado di scardinare posizioni consolidate, cogliere di sorpresa e mettere in seria difficoltà le aziende presenti.

A parlare per la prima volta, dalla cattedra di Strategia, dell’innovatore come di un temibile “disrupter” è stato Clayton Christensen, discepolo di Michael Porter ad Harvard, che nel 1997 pubblicò “Il dilemma dell’innovatore”.

Per Christensen, le grandi aziende che sono “incumbent” in un settore industriale (cioè sono dentro un settore, in competizione con i propri rivali che fanno più o meno le stesse cose in quell’ecosistema) hanno una certa miopia e inerzia nel cogliere l’arrivo di innovazioni in grado di ridefinire e soddisfare meglio (e a prezzo più basso) i bisogni dei clienti, di cambiare le tecnologie in uso e i modelli di business. Una sottovalutazione legata al fatto che le proprie capability sono state faticosamente e dispendiosamente costruite nel tempo e c’è un naturale rincrescimento a buttarle alle ortiche.

Per Downes e Nunes oggi non vale più il consiglio di Christensen agli incumbent di tenersi in campana, di monitorare il nuovo che può arrivare da tutte le parti (dalle nuove tecnologie, da altri settori, da nuove abitudini di consumo, da nuovi modi di distribuire il prodotto, da nuove norme di regolazione del mercato). Se per Christensen l’innovazione top down, che parte da una pianificazione basata sulle competenze distintive coltivate nel proprio ecosistema, è messa in pericolo da un’ innovazione bottom-up, che nasce da idee e tecnologie innovative che agiscono drasticamente sul prezzo o sulla prestazione e che provengono soprattutto da esperienze e competenze nel proprio, ma anche in altri settori, per Downes e Nunes, invece, il pericolo (di natura digitale) viene da ogni direzione, soprattutto da principianti assoluti che si affacciano come barbari ai confini del settore, ed è impossibile contrastarlo.

E’interessante la genesi del concetto di disruption in strategia. La disruption è l’effetto di un’innovazione abbastanza improvvisa e imprevista, non incrementale, che irrompe in un settore sostanzialmente maturo, grazie a un’impresa innovatrice, spesso proveniente da un altro settore dove ha avuto l’opportunità di sviluppare capability non presenti nel settore in cui si appresta ad entrare.  La visione tradizionale si soffermava sulle competenze tecnologiche “solide”, il cui regno è il mondo fisico, come un processo di chimica industriale o la tecnologia delle scavatrici ad azionamento idraulico (un classico esempio di Christensen) o la rete di distribuzione fisica; la visione dei nuovi studiosi della disruption si sofferma invece soprattutto sulle tecnologie digitali, il cui regno è il cyberspazio che tutto connette e in cui in tutto si muove senza sforzo, con scalabilità infinita delle proprie soluzioni. Per Christensen la minaccia più preoccupante viene dall’attacco “dal basso” alle offerte “premium”, basate sulle capability di grandi aziende o gruppi industriali in grado di offrire alta performance del prodotto, ad un prezzo ragionevole e con un brand riconosciuto. Il disrupter di Christensen è in grado di andare “al sodo” di quello che effettivamente il cliente è disposto a pagare con un prodotto “abbastanza” buono in grado di soddisfarne le esigenze. Un acquirente spesso disorientato da un eccesso di performance e di differenziazione dell’offerta disponibile (overshooting). L’avvento delle “private label” o “store brand” nei prodotti di consumo o quello delle compagnie aeree “low-cost” sono esempi di innovazioni disruptive dal basso, à la Christensen, che hanno attaccato e scardinato mercati maturi.

Insomma da Christensen a Downes, dal 1997 al 2014, si assiste al passaggio da una centralità degli atomi alla centralità dei bit anche nell’interpretazione delle strategie d’impresa. E la disruption diviene un incubo per gli innovatori tradizionali e per coloro che si basano sull’esperienza i quali, inevitabilmente, subiranno la razzia da parte di giovani principianti con idee e modelli di business nati in era digitale. Se l’ingresso di una specie esotica in una nicchia ecologica (ad esempio i pesci gatto nei nostri fiumi) può sconvolgere l’equilibrio e annientare le specie autoctone, così il rischio dei nuovi entranti in un settore (se questi basano la propria presenza su tecnologie sconosciute agli incumbent) è dell’annientamento.

Volendo collocare storicamente l’idea “ecologica” di disruption, già presente nel principio della distruzione creatrice di Schumpeter (1942), e volendola “posizionare” in una mappa mentale di idee del management strategico dovremmo fare riferimento anche al concetto di innovazione di un altro professore di Harvard, William Abernathy, che assieme a Clark, all’inzio degli anni ’90, parlava di “dematurity”.  Dunque la linea genealogica dell’idea[1] è harvardiana e si diparte da Michael Porter per dar luogo a due filoni, quello dell’innovazione “incrementale” e adattiva di Abernathy e Clark e quello dell’innovazione “a gradino” di Christensen. Downes è a valle di Christensen ma, rispetto all’eredità porteriana, si presenta come un disrupter che non ha nessuno scrupolo a mettere in discussione il maestro e le sue tre strategie generiche, relegando in soffitta anche l’allievo Christensen e il suo “Dilemma dell’innovatore”. La mutazione portata dal concetto di “big bang disruption” ci sembra legata soprattutto a una visione molto (forse un po’ troppo, come vedremo) attenta ai bit, piuttosto che agli atomi.

A differenza di Christensen, Downes non dà scampo agli incumbent.  Quando arriva un big bang disrupter col suo ciclo di vita del prodotto fatto a pinna di squalo, c’è ben poco da fare. Dal libro potrete piacevolmente (ma con un brivido nella schiena) apprendere perchè il ciclo di vita del disrupter è a forma di pinna di squalo.

Né giova all’incumbent applicare il fortunato strategic framework di Kim e Mauborgne (datato 2005), che invita a ridefinire il proprio profilo di valore per uscire dalla cruenta competizione del settore e raggiungere “oceani blu” non insanguinati, popolati da potenziali clienti trascurati dai concorrenti. Questa strategia, che mira a produrre una differenziazione apprezzata da una certa nicchia di mercato (creando di fatto un settore a parte in cui sottrarsi alla competizione), non è in grado, per i nostri autori, di fare innovazione disruptive né di contrastare innovatori disruptive.

Sia gli innovatori riluttanti di Christiansen, sia gli esploratori degli oceani blu scontano, secondo Downes e Nunes, il peccato originale di essere figli delle tre strategie generiche di Michael Porter, pensate alla soglia degli anni ’80 del secolo scorso. Per Porter ciascuna azienda deve scegliere di perseguire o un vantaggio di costo o un vantaggio di differenziazione e scegliere l’ampiezza o la focalizzazione della propria offerta. L’innovatore di Christensen è nel “dilemma” perché la strategia generica scelta lo inchioda ad un certo tipo di capability e a un certo tipo di assetto organizzativo, il navigatore dell’“oceano blu” cerca invece di uscire dal dilemma non facendo altro che modificare certe caratteristiche dell’offerta ma perseguendo, pur sempre, una delle strategie generiche.

Downes e Nunes annunciano dunque, distruttivamente, che i vecchi framework discendenti da Porter (basati sulla “pesantezza” degli atomi) sono oggi inadeguati. Per il semplice fatto che le tecnologie disponibili oggi (basate sulla “leggerezza” dei bit) permettono ad un’impresa di perseguire simultaneamente e gli obiettivi di costo e gli obiettivi di differenziazione, su gamme strette o ampie.

 

Il libro, come molti libri americani[2], si basa su casi di studio. Gli esempi riguardano una casistica di settori industriali in cui la rivoluzione digitale ha creato offerte allo stesso tempo più performanti e più economiche, in grado di sgominare come Unni, venendo dal di fuori del recinto settoriale, gli incumbent più saldamente arroccati nei confini del proprio settore.

Se Porter, sulla scia classica e illuminista di David Ricardo, ipotizzava una logica “OR” che consentiva di soddisfare o questo o quell’obiettivo, dando una chance per le capability di chiunque, i nostri autori immaginano oggi vittorie schiaccianti derivanti da una strategia “AND” in cui un innovatore disruptive può avere in mano la combinazione dei tre assi, Performance AND Prezzo AND Personalizzazione, e sbancare il tavolo.

Siamo dunque usciti da un’economia “OR”, in cui ciascuno poteva pazientemente coltivare le proprie capability distintive, con la speranza di costruire una ragionevolmente stabile proposizione di valore o in un modo o in un altro, erigendo barriere di prezzo o di qualità, e siamo entrati in un’economia “AND” in cui chi ha il talento e la fortuna di combinare bene idea di prodotto, tecnologia e modello di business, vince subito tutto e fa terra bruciata.

La prefazione italiana al libro, scritta da Umberto Bertelé, si chiude con una riflessione sullo scenario di distruzione creatrice disegnato dagli autori.

Il professore del MIP esprime la preoccupazione che la distruzione abbia tempi così rapidi e sia così profonda (in modi inimmaginabili all’epoca di Schumpeter) che non ci sia il tempo per far riemergere nuova occupazione dalle macerie dei settori industriali devastati. Questo è un grosso rischio per le classi medie, per la distribuzione della ricchezza e, in definitiva, per la democrazia. Questo, per Bertelé, “è il bicchiere mezzo vuoto. Dovremmo guardare a quello mezzo pieno: non solo e non tanto alla disruption dell’esistente, ma alle grandi opportunità che si aprono a chi abbia la voglia, la capacità e la determinazione per coglierle.” (il corsivo è mio)

C’è, a mio avviso, nella conclusione di Bertelé sulla prospettiva del bicchiere mezzo pieno, l’accettazione della logica AND, di certo beneficamente meritocratica e contraria alla rendite di posizione, ma anche spietatamente non inclusiva, perché basata sull’eccezionalità del talento nel massimizzare l’intersezione tra capability e – mi preme di aggiungere - su una buona dose di fortuna.

Esiste sicuramente qualcuno che abbia la “voglia” AND la “capacità” AND la “determinazione”,  AND la “fortuna” per cogliere le opportunità (ho usato le tre caratteristiche indicate da Bertelè più la fortuna che di solito arride agli audaci). Ma l’intersezione tra queste capability si fa sempre più esigua e si fa sempre più ampio il divario tra chi ha quel talento e quella fortuna e chi non ce l’ha. Esiste qualche miliardo di persone che sono, come forza lavoro, anche molto qualificata e specializzata, “incumbent” in settori molto esposti alla disruption.

A poco serve avere un framework con un nome suggestivo che permetta di comprendere come funziona la lotteria dell’innovazione, quando questa non deriva più dalla faticosa e quotidiana capitalizzazione di competenze distintive, dalla tenacia e dalla leadership degli imprenditori e dal lavoro competente di tutti i loro collaboratori. Personalmente ho un debole per il modello di Porter. C’è ancora in Porter un’eco classica delle teorie di David Ricardo sul vantaggio comparato, che dicono che ciascuno deve trovare il campo d’azione laddove può avere un vantaggio comparativo legato ai propri talenti e alle proprie risorse. Questa distribuzione delle diverse competenze in campi d’azione in qualche modo separati, in logica OR (puoi fare questo o quello), sembra tramontare oggi perché ciascuno (per quanto meritevole) è esposto ad un innovatore disruptive in grado di fare questo e quello. L’innovatore digitale sostituisce al lavoro umano quello del software, con efficacia ed efficienza senza precedenti: il business è “scalabile”, capace cioè di accrescere vertiginosamente i ricavi senza accrescere sostanzialmente i costi.

In apparenza siamo di fronte ad una rivoluzione democratica e meritocratica, guidata da dinamici e creativi inventori di apps, di geniali progettisti di nuovi modi di fare le cose, di demolitori di privilegi e rendite di posizione, di rottamatori di processi non più efficaci, di liberalizzatori di mercati protetti. Una forza inventiva giovane e talentuosa che trova, quasi sempre nel cyberspazio, soluzioni sorprendentemente efficaci, economiche e personalizzate per i nostri bisogni quotidiani. Dalla distruzione dovrebbe derivare più ricchezza e più felicità (immediatamente per i consumatori e in seguito per la forza creatrice di opportunità che ha l’innovazione). Ma nessuno sa davvero se sia proprio così e se convenga guardare esclusivamente al bicchiere mezzo pieno.

 

Tratto da: Larry Downes e Paul Nunes, Big bang disruption, Egea, 2014


[1] In realtà l’idea è già presente, come abbiamo detto parlando di Geoffrey Moore, più che in strategia, negli studi di technology management,  per quanto riguarda l’adozione delle innovazioni.

[2] La metodologia seguita, come quella usata da Christensen e da altri autori americani di bestseller, è dei casi di studio “handpicked”, che produce saggi leggibilissimi ma che, a causa dell’arbitrarietà della scelta dei casi e dell’impossibilità di verificare nel tempo l’esito delle strategie adottate, è un po’ debole per costruire una solida teoria.

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