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Flessibilità, trasparenza e condivisione: i tre ingredienti per attrarre i Millennials. [Prima parte]

Come spesso accade in questi casi, sono stati gli Stati Uniti i primi ad accorgersi delle caratteristiche peculiari della generazione del nuovo millennio e, di conseguenza, hanno cominciato a studiare le possibili vie percorribili per facilitarne l’inserimento nelle già rodate aziende di tutto il Paese. Questo accadeva pressappoco nel 1983, ovvero un paio di anni dopo che i capostipiti della nuova generazione varcassero per la prima volta le porte della scuola materna. Era un periodo di subbuglio e crisi dell’istituzione scolastica americana e gli addetti ai lavori ne parlavano addirittura in termini catastrofici e di “nazione a rischio”.

Visti inizialmente con sospetto e come un ulteriore peso che gravava sul già fragile sistema educativo, i Millennials sono riusciti col tempo ad essere assorbiti anche da quelle frange a loro più ostili, fino al punto che oggi giorno, quella stessa classe d’élite che si trova ai verti delle nostre aziende, delle aziende di tutto il mondo, sta affannosamente studiando strategie affinché anche la nuova generazione possa trovare possibilità di successo e integrazione all’interno del tessuto lavorativo attuale. In altre parole, negli Stati Uniti, prima ancora che in altri paesi, si è assistito ad una disputa generazionale che ha visto come protagonisti i primi esponenti della Generazione Y e gli ultimi di quella dei Millennials.

D’altronde non è neanche così banale e scontato prendere le difese di uno o dell’altro dei contendenti. I primi, “gli Y”, venivano da un’educazione e da un background storico diverso rispetto ai loro successori. Abituatati a lavorare in ambienti a volte non troppo strutturati, in cui l’iniziativa personale poteva essere un’arma a loro vantaggio, non potevano certo vedere di buon occhio chi si presentava maggiormente dedito a regole e norme e per di più con una personalissima percezione etica dei comportamenti lavorati: deve essere stato, molto probabilmente, come far andare d’accordo il diavolo con l’acqua santa. Di converso, ogni singolo elemento di ambiguità o progetto che richiedesse di lavorare senza linee guida, modelli prestabiliti o esempi e procedure, si traduceva in una grande quantità di stress per i Millennials. Questi ultimi, infatti, prediligono di gran lunga essere “diretti” piuttosto che dirigere, preferiscono essere i fidati esecutori di un mandato - senza per questo nulla togliere all’efficienza con il quale il task viene portato a termine - piuttosto che essere liberi di agire e muoversi a propria discrezione all’interno di strutture o compiti che forse paiono fi troppo confusionari e poco lineari. I Millennials, dunque, puntano allo stesso fine dei loro predecessori, ovvero il successo: con l’unica differenza che i criteri per il suo raggiungimento e i termini con i quali deve essere raggiunto devono essere ben definiti da altri.

Tra le varie ed eventuali, solo nel caso in cui non si fosse afferrata la questione, le aziende dovrebbero cominciare a muoversi proprio in questa direzione: strutture e politiche ben organizzate, compiti variabili in base alle caratteristiche e possibilità di scelta all’interno di una rosa. Il tutto per favorire i nuovi dipendenti che preferiscono la stabilità. Le nuove politiche organizzative, dunque, dovrebbero tendere in direzione di una maggiore flessibilità,trasparenza e condivisione. Angel Pedersen (SPHR, hr Business partner presso Dyson Ltd.) ha dichiarato a tale proposito:

Millennials seek flexible work location, schedules and assignments. […] Millennials need more flexibility - not just around time but around everything.

In pratica, i Millennials, preferiscono lavorare a distanza: le quattro mura dell’ufficio sono fonte di stress e danno loro la sensazione di non raggiungere una delle loro massime aspirazioni, ovvero un perfetto equilibrio tra vita lavorativa e personale. Anzi, se posti davanti ad una scelta, i Millennials accordano la propria preferenza al maggior tempo libero piuttosto che ad una carriera di successo. Concezione questa totalmente agli antipodi se paragonata a quella dei loro stessi genitori, ovvero i Boomer. Questi ultimi, infatti, secondo un sondaggio, appartengono alla categoria cosiddetta work-centered. I figli, evidentemente consci dei sacrifici fatti dai genitori, e riluttanti ad intraprendere la stessa via, appartengono alla categoria opposta, detta family-centered. Ora, al di là di queste differenze generazionali e delle aspirazioni di una e dell’altra parte, ciò che bisognerebbe chiedersi è come fronteggiare tali richieste che, in fin dei conti richieste non sono, bensì nuovi e diversi modi di essere. Questo tema apre ad alcune difficoltà per le organizzazioni e le aziende che si trovano evidentemente a dover implementare i loro sistemi e politiche di lavoro a distanza e allo stesso tempo sopperire ad alcuni aspetti problematici insiti in queste “nuove” forme di lavoro. Ad esempio: come monitorare i progressi di un dipendente su un determinato taskassegnatogli se questo non è fisicamente presente in ufficio? come verificare la qualità del lavoro svolto e le modalità? e la gestione del tempo?

Secondo aspetto molto importante: la nuova generazione vuole “programmazione”. Programmare significa, in questo caso, che qualcun altro programmi per loro il tempo a loro disposizione. Il team-leader, ad esempio, potrebbe dire al resto del gruppo che “li vuole vedere tutti a casa il giovedì”: in questo modo ciascuno di loro saprebbe che il task dovrà essere completato entro e non oltre la fine della giornata di mercoledì. In questo modo, si concederebbe loro il tempo libero tanto richiesto, senza per questo trascurare gli interessi aziendali e il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Molta attenzione dovrà essere data anche all’assegnazione dei compiti. I Millennials, infatti, possono considerarsi dei veri e propri multi-task: amano imparare cose nuove e acquisire competenze sfaccettate, non tanto per il piacere di muoversi e crescere, semplicemente perché vogliono continuamente fare qualcosa di nuovo. Quali contromisure adottare, allora? Programmi ad hoc di job-rotation potrebbero essere la soluzione. Da una parte si darebbe la possibilità ai dipendenti di fare esperienza in dipartimenti al di fuori della loro abituale area di business e allo stesso tempo, questi ultimi, potrebbero beneficiarne assorbendo nuove idee e stili.

Finora, dunque, è emerso che la nuova generazione sui blocchi di partenza è si portatrice di alcune sostanziali differenze con il passato e che il compito di trasformare tali discontinuità in continuità spetta solo a chi le organizzazioni le gestisce attualmente. È anche emerso che i Millennials aderiscono per indole agli obiettivi indicati nei piani strategici, sono ottimisti sul futuro loro e delle aziende per le quali lavorano. Tuttavia, visto da un altro punto di vista, i Millennials possono essere considerati una forza lavoro piuttosto problematica da gestire a causa della loro tendenza a scegliere i compiti specifici nei quali desiderano essere coinvolti. Per arrivare ad una loro completa integrazione, dunque, servirà percorrere la strada come se fosse una corsa a tappe, capire e saper gestire le energie prima di tutto. Il primo passo è stato fatto, la corsa è iniziata, non resta che correre!

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