07262016Mar
Last updateVen, 15 Lug 2016 2pm

NOTA! Questo sito utilizza i cookie e tecnologie simili.

Se non si modificano le impostazioni del browser, l'utente accetta.

Approvo

Learning Talk

Accenture: dal Performance Management al Performance Achievement

Accenture: dal Performance Management al Performance Achievement

Nel corso di quest’ultimo anno Accenture ha trasformato profondamente il proprio sistema di performance management arrivando a definire un modello fluido, basato su coaching e feedback continui, orientato allo sviluppo del talento individuale e alla collaborazione in team, come elementi chiave per sos...

Passare da uno spazio all’altro senza farsi del male

Passare da uno spazio all’altro senza farsi del male

La ghirlanda di post di “ Spazio e Apprendimento ”, rivela un multiverso di aspetti complessi e correlati che si rincorrono e alimentano nei commenti di HR manager e docenti di design, professionisti del progetto e geografi, pedagogisti ed economisti, esperti di cinema e filosofi. Sembra emergere un m...

Diversity Management: oltre la formazione, verso l’integrazione con i sistemi HR e la strategia di business

Diversity Management: oltre la formazione, verso l’integrazione con i sistemi HR e la strategia di business

La domanda volutamente provocatoria “Formare al diversity management o superare il diversity management?”  da cui ha preso avvio questo learning talk ha suscitato molte reazioni tra gli esperti che vi hanno preso parte ed ha portato verso una tesi conclusiva. Siamo cioè giunti a quel momento crucia...

Per una critica salubre al 70-20-10: a cosa formarsi e con quale senso?

In tutte le organizzazioni, per lo meno nel loro dichiarato, si sente ripetere che i professionisti devono essere disposti a:

•             imparare sempre e da tutto,

•             e...

Il Lean Thinking come esternalizzazione selettiva dei processi di formazione e valore

Il lean thinking presuppone la definizione di che cosa sia valore (cioè di che cosa effettivamente sia volto a soddisfare il cliente e che cosa invece non lo sia) e del cosiddetto flusso di valore o value stream (cioè le attività il cui costo può essere trasferito al cliente e quelle invece “a carico...

Fabbrica delle competenze

Coordinated Management of Meaning: forze logiche e conversazioni multiple [parte 2]

Coordinated Management of Meaning: forze logiche e conversazioni multiple [parte 2]

Riprendiamo e completiamo il nostro riassunto (vedi la  prima parte ) di alcuni degli strumenti offerti dalla Coordinated Management of Meaning fondata a cavallo tra gli anni Settanta e gli anni Ottanta da W. Barnett Pearce e Vernon E. Cronen. La CMM è una teoria performativa della comunicaz...

Pensieri collaterali

Le università possono essere ancora considerate delle comunità di pari?

Le università possono essere ancora considerate delle comunità di pari?
LA QUARTA PUNTATA DI UN REPORTAGE SULLE TRASFORMAZIONI DEL SISTEMA UNIVERSITARIO BRITANNICO

Nella prima puntata  abbiamo descritto la dimensione del sistema universitario Britannico, le principali differenze con il caso italiano e il ruolo del mercato. Nella seconda puntata  abbiamo parlato del...

Snodi organizzativi

La mindfulness: leva di sviluppo della cultura organizzativa o manipolazione?

La mindfulness: leva di sviluppo della cultura organizzativa o manipolazione?

Ho subito accolto l’invito di Raoul Nacamulli a dare un contributo a questo dibattito, ma poi scrivere il mio post mi ha richiesto due settimane. Più volte ho scritto e riscritto il mio testo. Perché? Innanzi tutto perché il tema della Mindfulness è per me personalmente “sacro”, così come il tema dell...

Una riflessione perfettamente in linea con l’approccio dello Humanistic Management, anche se, quando ha visto la luce nel 2004, il Manifesto dello Humanistic Management sembrava ancora il sogno di un manipolo di visionari. Eccellenti certo – da Domenico De Masi ad Enrico Bertolino, passando, tra gli altri, per Piero Trupia, Francesco Varanini, Enzo Rullani, Giampaolo Azzoni, Pino Varchetta, Duccio Demetrio, Paolo Costa (il fondatore di Twitteratura), Andrea Notarnicola, l’intera famiglia Varvelli – ma pur sempre degli inguaribili idealisti.

Oggi invece è sempre più diffusa la consapevolezza che per realizzare un modello di impresa 2.0 ciò che occorre è proprio quello che scrivevamo in quel testo: “non un nuovo paradigma, non una nuova verità assoluta, assiomatica, ma piuttosto un nuovo tipo di discorso. Un discorso che metta al centro l’“arte”, quale ci è mostrata in massimo grado da poeti, romanzieri, drammaturghi: da “umanisti” nel senso rinascimentale, narratori di storie, “facitori di senso” (sensemakers) tramite il romanzo, la poesia, l’autobiografia, il teatro, il cinema, ma anche il social networking e il web 2.0”.

La Social Organization

In questo quadro nasce  il Modello di Sviluppo Organizzativo a 4 Stadi (Gerarchia/ Burocrazia, Comunità Emergenti, Community Diffuse, Rete) messo a punto in un anno di studi e ricerche attraverso la Cattedra di Humanistic Management dell’Università di Pavia (dal prossimo anno potenziata con un nuovo Laboratorio di formazione), per la trasformazione delle aziende in social organizationun nuovo modo di fare impresa che consente ad un vasto numero di persone di lavorare insieme valorizzando le singole riserve di competenza, talento, creatività ed energia.

Qui la creazione di valore passa per la capacità di generare la cosiddetta mass collaboration, anche sfruttando le enormi potenzialità dei social media, attraverso l’istituzione di community collaborative. In particolare:

- la community definisce chi collabora;

- il Social Media dove collabora;

- la proposta di valore perché collabora.

Più specificamente, valgono le seguenti definizioni:

- Community:le community sono dei gruppi di persone che si riuniscono per ottenere un obiettivo comune utilizzando un Social Media. Radicata nell’obiettivo comune, una community può raccogliere persone provenienti da diverse parti (funzioni, famiglie professionali, progetti, ecc.) dell’ecosistema aziendale che sono spinte da una stessa visione (proposta di valore) a lavorare collaborativamente in maniera efficiente.

- Lavoro collaborativo:attività professionale svolta online e offline da community formate da più persone per il raggiungimento di un risultato comune. Per quanto riguarda le attività online possiamo distinguere tre elementi che concorrono alla piena definizione di lavoro collaborativo: (1) condivisione di file, documenti, informazioni; (2) collaborazione tramite strumenti di lavoro comuni come ad esempio il calendario; (3) social networking attraverso strumenti di comunicazione quali wiki, blog, forum, ecc. (Social Media).

- Social Media interno:un Social Media interno (a differenza di quanto avviene con i Social media esterni quali Facebook o LinkedIn) è un ambiente online (online environment) creato con l’obiettivo di sviluppare il lavoro collaborativo. Esempi: wiki, blog, forum. La differenza portata dai Social Media rispetto alle modalità tradizionali di collaborazione (mail, telefono, eccetera) è la scala su cui operano e che consente a decine, centinaia, persino migliaia, di persone di creare contenuti, condividere esperienze, costruire relazioni simultaneamente.

- Proposta di valore: è ciò che determina la spinta interiore, la motivazione, la volontà di lavorare insieme ad altri mettendo a disposizione la propria conoscenza, le proprie esperienze e le proprie idee. È la proposta di valore, il fine comune, la pietra di paragone in base al quale si misura l’efficacia di una community, l’adeguatezza della tecnologia sociale da utilizzare, la coerenza con gli obiettivi di business.

Le esperienze maturate da me maturate in molteplici contesti organizzativi dimostrano che per realizzare questo modello occorre trovare le soluzioni più adatte a problemi molto concreti quali: come ridefinire la propria cultura aziendale alla luce dei nuovi valori, comportamenti e modi di lavorare necessari per trasformare l’azienda in una social organization? Quali e quante community creare? Utilizzando quali tecnologie sociali? Che impatto ha tutto questo sui processi di acquisizione, gestione, sviluppo e formazione delle persone? E come cambia il modello di leadership?

Si tratta dunque di un tema strategico che deve essere preso in carico direttamente dal Top Management e non può essere derubricato a mero problema tecnologico o di competenza specialistica (del marketing ad esempio) perché impatta su tutta la catena del valore aziendale.

La collaborazione emergente, insomma, non è l’ultima, effimera, moda del management: è un modo di lavorare completamente nuovo finalizzato a ottenere livelli di efficienza e produttività nel perseguimento degli obiettivi aziendali che i tradizionali processi di lavoro non consentono neppure di immaginare.

La pubblicazione in questi giorni della nuova edizione del volume L’intelligenza collaborativa. Verso la social organization per le edizioni Cambridge Scholars sancisce il riconoscimento a livello internazionale di un approccio strategico che anche nella mia attività di consulente sto applicando in aziende quali Reale Mutua Assicurazioni e Banca Sella, grazie anche allo sviluppo di partnership con player di primo livello sul mercato delle piattaforme collaborative come IBM e CISCO.

L’Education 2.0

In questo quadro, il tema dell’education 2.0 si pone al centro dei nuovi modelli collaborativi: far emergere, diffondere e sviluppare il know-how è l’obiettivo centrale di un’azienda che voglia trasformarsi in social organization formata da community connesse in rete – ovvero in una «connected company», come la chiama David Gray quando afferma: «A connected company is a learning company»(**). Questo in prima battuta (ovvero nella fase di passaggio dal primo al secondo stadio di sviluppo organizzativo secondo il modello illustrato nel Capitolo1 del volume L’intelligenza collaborativa) può significare creare la community di tutti i partecipanti alle iniziative di formazione aziendale (articolata quindi anche in sotto-community tematiche) per garantire loro una formazione continua attraverso:

- il sostegno quotidiano all’apprendimento individuale e collettivo, a partire dal riutilizzo di materiale didattico disponibile, diffuso attraverso aree web dedicate, fino alla creazione di strumenti online per l’aggiornamento sui principali temi oggetto della didattica;

- il supporto all’uso individuale di strumenti e contenuti sulle piattaforme di enterprise 2.0 aziendali (wiki, personal blog, attività emergenti di learning collaboration); alla costituzione di gruppi di studio spontanei; alla condivisione di risorse esterne reperibili su Internet (documenti, video, database ecc.) tramite l’aggregazione dei contenuti e l’affinamento di tecniche per la cura dei contenuti stessi (content curation); alla creazione di contenuti generati dai membri della community.

Talent Management 2.0 e Mobile

In quest’ottica, non va dimenticato che il Mobile risulta uno degli ambiti di innovazione digitale più rilevante che sta portando a un ripensamento sia dei processi di business che delle modalità di interazione e collaborazione tra le persone. In particolare l’adozione delle Mobile App è uno dei fattori tecnologici più interessanti da considerare per ripensare al modello di fruizione dei servizi HR con particolare riferimento al Talent Management, 2.0 di cui il Social Learning va considerato parte integrante. Alcuni delle HR app più innovative riguardano:

- il Mobile learning che consente alle persone di fruire anche da device di servizi per la gestione dei percorsi e contenuti formativi e di accedere a spazi di condivisone della conoscenza a supporto delle attività lavorative. Per esempio in qualità di consulente ho partecipato allo sviluppo di app di questo genere per realtà come Assicurazioni Generali o Banca Sella;

- la Mobile Evaluation per consentire alle proprie persone di essere sempre allineate sugli obiettivi individuali da raggiungere e ai manager di identificare e monitorare le prestazioni dei loro collaboratori ovunque essi si trovino e indipendentemente dal device utilizzato, anche in ottica formativa (sto lavorando proprio in questi giorni insieme al Direttore HR, al Direttore Vendite e al Direttore IT di Heineken su un progetto pilota relativo alla costituenda community dei venditori) ;

Enterprise Social Network aziendali  per sviluppare community e gruppi di condivisione di conoscenza e collaborazione accessibili anche attraverso dispositivi mobile in base alle esigenze:  ad esempio ho curato lo sviluppo di un ESN molto leggero e flessibile, basato su Wordpress, per il Gruppo Reale Mutua, ma collaboro anche con IBM per supportare le aziende che stanno introducendo Connections e Kenexia.

Il Community Mapping

Su queste basi si potranno sviluppare, di pari passo con l’evoluzione dell’organizzazione verso gli stadi 3 e 4 del nostro modello (vedi Tabella), il social media learning team e quindi un vero e proprio centro servizi HR 2.0, che non c’è lo spazio di descrivere in questo post e per il quale rimando al Capitolo 9 del volume L’intelligenza collaborativa.

Sia sufficiente concludere qui che il fattore chiave di successo per costituire una funzione HR 2.0 che sia veramente il motore della trasformazione dell’azienda in una social organization consiste nella capacità di trasformare le tradizionali famiglie professionali in community di persone in grado di programmare e realizzare il proprio autosviluppo, diffondere esperienze e best practice all’interno, acquisire competenze innovative dall’esterno.

Il passo essenziale da compiere per cogliere questo obiettivo è attivare il processo di “Community Mapping”: un assessment organizzativo che coinvolge in genere tutti i manager chiave aziendali,  da cui devono emergere gli elementi necessari a porre le basi per la definizione di un piano integrato di comunicazione, formazione e sviluppo organizzativo  che in particolare comprende:

- quali e quante community collaborative avviare: chi collabora per il cambiamento (per esempio: una community per ogni processo chiave, per specifici progetti, community funzionali ecc.);

- quali e quanti social media supportano le attività collaborative: dove si collabora (per esempio: corporate blog, wiki, forum, applicazioni 2.0 integrate alla intranet);

- le modalità di coordinamento e di funzionamento delle community e la loro struttura organizzativa (owner, content manager, web editor ecc.): come si collabora;

- la proposta di valore che definisce la vision e gli obiettivi di ciascuna community: perché si collabora (per esempio: obiettivi di miglioramento di prodotto/processo, education, diffusione e aggiornamento continuo di best practice ecc.);

- i parametri di misurazione del ROI di ciascuna community.

 

(*) G. Siemens, R. Sica, S. Besana, «Social Learning: l’organizzazione che impara ad apprendere», Harvard Business Review Italia, giugno 2012.

(**) D. Gray, The Connected Company, O’Reilly Books, 2012, Chapter 8, pp. 77 e sgg.

Marco Minghetti

Marco Minghetti Sito Web


Associate Partner Open Knowledge, Professore a contratto Università di Pavia, email minghetti.m@gmail.com

Commenti (0)

Devi effettuare il login per lasciare un commento

  • Articoli più recenti

  • Articoli più letti