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Il genio è saggezza e gioventù

Generazioni in azienda può essere considerato un libro sul diversity management o meglio, come dice Maria Cristina Bombelli nell’introduzione, sul “Management Plurale”. Se il diversity management pone il focus dell’attenzione su una specifica caratteristica fonte di “diversità” (il sesso, l’etnia, l’età), il management plurale di cui parlano gli autori vuole focalizzarsi sull’identità della persona, che è complessiva, complessa, composita, stabile e allo stesso tempo in evoluzione in un flusso di continua interazione e aggiustamento con un ambiente, quello di lavoro, che muta lungo tutto l’arco della vita lavorativa.

In un post precedente, parlando del libro di Akerlof Economia dell’Identità, sottolineammo che diversità e identità sono due facce della stessa medaglia e che aver finalmente sussunto il concetto di identità nell’ economia, avrebbe avuto conseguenze teoriche non da poco nelle scienze della complessità.

Scrivevo: “Sarebbe infine interessante capire l’evoluzione che avrà il modello di Akerlof quando vorrà comprendere il manifestarsi di identità multiple e continuamente cangianti nell’economia interconnessa, multicanale, “social, local and mobile”. Dopo la generazione Y si affaccia una generazione M (Mobile) cresciuta con gli smartphone e i tablet. Se il luogo è matrice d’identità (patria, casa, ufficio), come si ridefiniranno le identità sociali di consumatori e impiegati ipermobili. Quali saranno le  nuove designazioni sociali,  le norme di comportamento corrispondenti a tali designazioni,  le “perdite” per sé se tali norme sono violate?”

Parlavo allora di generazione M ma oggi, grazie al libro curato dalla Bombelli, potrei dire più esattamente “generazione Z”.  La ricerca aggiunge un fondamentale pilastro per una teoria delle identità in azienda, presentando in modo esaustivo lo stato dell’arte della ricerca internazionale (nel capitolo di Barbara Quacquarelli), fornendo affidabili risultati di ricerca quantitativa e qualitativa, chiarendo finalmente definizioni e classificazioni e indicando numerose opportunità per nuova ricerca (nei capitoli di Barbara Quacquarelli, di Alessandra Lazazzara, di Massimo Lupi e Michele Rabaiotti).

Il libro, così completo e ricco di dati, è una solida basa di partenza per l’esercizio dell’interpretazione della realtà che spesso, purtroppo, tende fondarsi sulla soggettività con cui il problema generazionale è da sempre affrontato, col rischio di incorrere in numerosi errori di prospettiva e luoghi comuni duri a morire.

La mia lettura, inevitabilmente piena di soggettività, ha trovato nella ricerca conferme, sorprese e spunti nuovi su cui riflettere. Insomma il libro è stato un cibo molto sano e nutriente per formulare alcune riflessioni. A partire dal metodo generazionale che consente di sezionare, sincronicamente, l’attuale workforce e scomporla con il criterio delle generazioni in “strati” aventi identità abbastanza omogenee.  Il metodo del sezionamento, tipico degli studi generazionali, spiega ovviamente le identità con il percoso di bildung di ciascuno, ma non si sofferma più di tanto sull’analisi lungo la dimensione diacronica di tale costruzione – come e perché si è formata tale identità - né tantomeno su ipotesi circa l’evoluzione futura di quei romanzi di formazione.  Cosa a cui invece, proprio poggiandomi sulla qualità e il rigore dell’analisi del libro, vorrei abbandonarmi liberamente.

Come a prendere spunto dal racconto delle storie personali raccolte nel capitolo 4, mi piacerebbe passarvi la mia riflessione come quella di un Baby Boomer entrato nel mercato del lavoro all’inizio degli anni ottanta del secolo scorso, con una laurea in ingegneria elettrotecnica. Durante la vita lavorativa mi sono sentito prima uno junior e poi un giorno mi sono improvvisamente accorto, quasi con stupore, di essere un senior. Di sicuro mi sentivo parte di una generazione. Perché avevo cominciato il liceo nel ’68 e perché ce lo facevano credere le canzoni che parlavano di “un ragazzo che come noi, amava i Beatles e i Rolling Stones”. Una generazione spesso si sente tale quando riascolta il verso di una vecchia canzone. Il concetto stesso di “generazione” portava in sé il “generare”, il “ri-gnerare” e quindi la trasformazione. In sanscrito la radice Jan, che accomuna la parola giovane, generare, e genius esprime un principio generativo di cui quegli anni “giovanilisti” erano pieni. Avevamo letto di una “beat generation” che, quando noi eravamo ancora dei bambini aveva urlato in poesia, dagli Stati Uniti d’America, il cambiamento.   Quella era solo una sparuta avanguardia artistica, per altro precocemente sfiorita, però il termine “generazione” con cui si auto definiva era per noi pieno di significato e ci era entrato dentro.  Pensavamo di essere una generazione di agenti (anzi eroi) del cambiamento fino al giorno prima di entrare in azienda. E’ stato il mondo del lavoro a cambiare noi junior di trent’anni fa, per trasformarci nei senior di oggi molto conformisti.  Senior che si sentono responsabili di aver lasciato ai propri figli un futuro incerto. Senior esodati.  Senior che non hanno rimpiazzato – com’è nella natura dei cicli di vita - l’agilità giovanile con la competenza matura e che, più o meno giustamente, qualcuno vorrebbe rottamare.

Ma siamo abbastanza saggi e cinici da sapere che la traversata di trenta anni del deserto (dall’ingresso in azienda al culmine della maturità professionale, prima della coda di “allori” che prelude all’uscita di scena), quella che un tempo si chiamava carriera, come il corso dei carri, sarà in grado di corrodere il carattere dell’ondata della generazione X, della Y e infine della Z.

Parlo non a caso di “corrosione del carattere” per usare il termine usato da Richard Sennet nel suo “The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the New Capitalism” che da noi è stato tradotto un po’banalmente in “L’uomo flessibile”.

Parlo degli ingegneri perché ne so la storia. Un figlio ingegnere era il progetto dei nostri genitori che ci avevano generato nell’epoca del boom. Un progetto ottimista, basato sul valore dello studio e sulla centralità della produzione industriale.  La parola “ingegnere” contiene la radice sanscrita dell’ingenium, una forza di ricostruzione e un fuoco prometeico, buono per il dopoguerra.

La traversata dei trenta anni per noi ingegneri entrati in azienda nel 1980 è stata caratterizzata da tre decenni. Il decennio 1980-1990, il nostro debutto, fu quello del dopo shock petrolifero degli anni ‘70. Il Boom economico del dopoguerra di cui, grazie ai nostri genitori, portiamo l’etichetta generazionale, è definitivamente finito. Appena discussa la tesi di laurea, qualcuno ci dice che siamo alle soglie di una condizione post-moderna, post-industriale, post-fordista. Insomma ci cominciamo a sentire postumi: intere supply chain si ristrutturano per affrontare la decrescita della domanda, alla ricerca della qualità totale, del costo più basso, della flessibilità.

Chi, come tanti miei colleghi d’ingegneria, era appena entrato nell’industria nascente della produzione del software, come “analista programmatore”, si era subito accorto che sarebbe presto andata male anche per lui. E, infatti, quella generazione di “analisti simbolici” ha cominciato prima di altri a soffrire la distruzione creatrice ed è stata infine falcidiata dall’ultimo decennio della traversata del deserto.

Qualcuno ha resistito, qualcuno ha “fatto carriera”.  Ma il re-engineering, il downsizing, il de-layering, l’off-shoring e il near-shoring saranno le note di accompagnamento di quello e del successivo decennio. Qualcuno dice che i semi dell’attuale declino del nostro Paese (ma anche della crisi mondiale dell’economia) sia proprio in quegli anni. Cosa ne potevamo sapere noi? Il nostro carattere era già molto corroso già dalla prima induction in azienda. Il Boom era solo pateticamente nel nome di battaglia di una generazione che era sulla difensiva, spesso sconfitta. Ci siamo sentiti subito non decisivi nel processo di trasformazione in atto e siamo diventati una generazione conformista. La trasformazione avanzava malgrado noi e spesso contro di noi. Cosa dire del decennio 2000-2010? Cosa dire di quest’altro decennio cominciato da 4 anni? Forse mi sono distratto (o ero già addormentato) e non so come descrivere questi anni. Ma mi incuriosisce, a partire dal sezionamento trasversale del libro, proiettare longitudinalmente quei dati nel futuro. Immaginando le carriere della generazione Y e della generazione Z.

Un giovane ingegnere che entra oggi nel mondo del lavoro, inziando la traversata del deserto, dove sarà da qui a trent’anni, all’apice della sua maturità? Allora, nel 2045, il futurologo Raymond Kurzweil, ha previsto l’avvento della “singolarità tecnologica”. Citando da Wikipedia: “Nella futurologia, una singolarità tecnologica è un punto, previsto nello sviluppo di una civilizzazione, dove il progresso tecnologico accelera oltre la capacità di comprendere e prevedere degli esseri umani moderni. La Singolarità può, più specificamente, riferirsi all'avvento di una intelligenza superiore a quella umana, e ai progressi tecnologici che, a cascata, si presume seguirebbero, salvo un importante aumento artificiale delle facoltà intellettive di ciascun individuo.”

“Ciò che sta per avvenire, sarà il passaggio da intelligenza biologica ad una combinazione ibrida di intelligenza biologica e non biologica. Esaminando i tempi di questi passi, possiamo notare come il processo abbia continuamente accelerato. Per esempio l'evoluzione delle forme di vita, ha richiesto parecchi milioni di anni per il primo passo (es. la cellule primitive), ma, dopo, il processo ha sempre più accelerato. Ora la “tecnologia biologica”, è diventata troppo lenta rispetto alla tecnologia creata dall'uomo, che utilizza i suoi stessi risultati per andare avanti in maniera nettamente più veloce di quanto non possa fare la natura.”

In altre parole si ritiene molto probabile, per la metà di questo secolo, grazie all’impennata esponenziale della curva del cambiamento tecnologico, il sorpasso della capacità creativa dell’“artificiale” – i sistemi di gestione della conoscenza creati dall’uomo - rispetto a quella umana, con conseguenze imprevedibili.

Il sottotitolo del libro (un proverbio francese che ha usato anche Doris Lessing per un suo libro sulla maturità) è “Se gioventù sapesse, se vecchiaia potesse”. Potrà la saggezza dei baby boomer, negli anni che restano loro prima della pensione, essere una buona guida per questi giovani? Forse dovremmo provare a ribaltare il proverbio francese: i “vecchi” possono di più di quanto sanno; i “giovani” sanno di più di quanto possono. Il genius, la capacità di generare innovazione attraverso il pensiero intuitivo, è sapere che genera valore ed è tipicamente giovanile come ci dice l’etimologia. Nelle organizzazioni, com’è successo a molti di noi entrati in azienda nel 1980, il genius viene reso impotente dal sapere, dal “potere” e dalla presunta saggezza dei senior. E succederà ancora, anche quando incroceremo la singolarità tecnologica. La generazione Z sarà al potere in quegli anni. Chissà come andrà a finire.

Su una lapide di Spoon River c’è scritto:

Quand'ero giovane, avevo ali forti e instancabili,
ma non conoscevo le montagne.
Quando fui vecchio, conobbi le montagne
ma le ali stanche non tennero più dietro alla visione.
Il genio è saggezza e gioventù.

Le conclusioni del libro fanno riferimento all’”Age management” come parte del management plurale. Forse c’è tanto lavoro d’immaginazione da fare, nell’ambito della gestione delle risorse umane, prima di accettare che tanta consapevolezza debba essere scritta su una lapide. In azienda si muore troppo giovani. E questo non è accaduto solo ai figli del boom che avevano la vocazione di essere dei “lifers”, impiegati a vita nella stessa azienda, sta accadendo – lo so perché, come formatore, incontro molti giovani -  anche ai millennials che sembrano disponibili ad essere dei “job hoppers” ultra-mobili e poco fedeli all’azienda. Il job hopping dei giovani è visto come segno di vitalità di una generazione, ma è anche sintomo di ambienti organizzativi che si rendono spesso insopportabili. Oppure che intendono il lavoro dei giovani come un comodo “usa e getta”. Altro che guerra dei talenti!

L’obiettivo di saggezza e gioventù, e la soluzione manageriale veramente “plurale” di cui abbiamo disperato bisogno, è probabilmente sviluppare saggezza nei giovani e gioventù nei saggi. Io non saprei come fare. Un giovane probabilmente sì. Lasciamo fare a loro.

 

Fonte: Generazioni in azienda: se gioventù sapesse, se vecchiaia potesse, a cura di Maria Cristina Bombelli, con contributi di Alessandra Lazazzara, Massimo Lupi, Michle Rabaiotti, Luisa Rosti e Barbara Quacquarelli, Edizioni Guerini e Associati, 2013

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