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Demistificare il 70-20-10

Il modello 70-20-10 è stato adottato, a livello internazionale, trasversalmente da ogni tipo di azienda, dalla piccola alla multinazionale e in ogni settore industriale. E tuttavia, ci si potrebbe chiedere, senza correre il rischio di apparire troppo dietrologi, se ci sia sufficiente discussione riguardo a come applicare il modello, come interpretarlo, integrarlo, comunicarlo nei diversi contesti e per differenti finalità. Alcuni ricercatori australiani della Deakin University (http://www.deakin.edu.au/) si sono posti queste domande e la risposta è stata un secco “no”.  Per questo motivo è stata svolta una ricerca che ha visto il contributo di 24 organizzazioni internazionali.

Il primo ambito che è stato indagato è l’origine del modello 70-20-10. E già qui le cose non appaiono essere così definite.  I riferimenti bibliografici sul tema vengono accettati più o meno universalmente ma c’è qualche elemento di incertezza riguardo alla loro origine. Innanzitutto, sembrano esserci due diverse scuole di pensiero. La prima suggerisce che il modello sia il risultato delle attività di ricerca del Center for Creative Leadership, e la seconda che sia legato ai dati statistici del US Bureau of Labor Statistics. Lo studio australiano ha identificato anche una terza origine nel lavoro di Allen Tough della University of Ontario. L’incertezza sulle origini è anche dovuta alla mancanza di dati empirici a sostegno del modello 70-20-10. Nonostante ciò non si può negare che il modello 70-20-10 sia sempre più adottato in maniera efficace nelle organizzazioni. Ma il punto è proprio questo. Cosa viene effettivamente adottato? Esiste un unico modello 70-20-10?

La ricerca australiana mostra come in realtà ci siano molte interpretazioni che utilizzano differenti etichette e definizioni.  Nella tabella sotto vengono riportati alcuni esempi a  suggerimento della varietà della interpretazioni.

 

 

Le organizzazioni prese in esame nello studio australiano utilizzano diversi approcci al modello 70-20-10, dalla conversazione informale a processi più formalizzati. Sono stati anche osservati differenti livelli di allineamento con i processi di gestione della performance, il talent management, le attività di formazione e sviluppo e la strategia aziendale.

Gli interventi osservati variano dall’utilizzare il 70-20-10 per semplici interventi come l’incoraggiare il dibattito intorno al fabbisogno formativo percepito ad azioni più complesse. In quest’ultima ipotesi il modello 70-20-10 ha la funzione di “metafora guida” per tutte le attività di sviluppo. In un caso analizzato, l’organizzazione ha integrato 70-20-10 al proprio modello delle competenze collegando i comportamenti adeguati a come questi possono essere appresi (via apprendimento formale o informale):  per esempio, ascoltando lo storytelling di colleghi più esperti o per mezzo della job-rotation e il sostegno dei mentori.

Una grande azienda internazionale fornisce un altro esempio di interpretazione utilizzando, anch’essa, la job-rotation e progetti che testano on-the-job l’apprendimento delle nuove competenze e dei comportamenti per mezzo della collaborazione e del mentoring. Così facendo si rafforza anche l’idea che l’apprendimento avvenga quotidianamente e non solo nei contesti di formazione formale.

Approccio che è sostenuto anche dal fatto che i professionisti dell’HR, con il 70-20-10, si concentrano ora sui risultati di business e utilizzano l’apprendimento come mezzo per raggiungere gli obiettivi pianificati. Un diverso orientamento riguardo alla “vecchia scuola” in cui si riteneva la conoscenza e l’apprendimento come risultati in sé.

Inoltre, alcune organizzazioni, fra quelle analizzate, hanno incluso il 70-20-10 nelle attività di assessment, pianificazione e sviluppo della performance e nei modelli di valutazione delle competenze. Per esempio utilizzando il 70-20-10 per creare piani di sviluppo e condurre valutazioni semestrali.

Per queste organizzazioni, il modello 70-20-10 aiuta a pianificare i target di sviluppo della performance. Prendendo consapevolezza delle molte attività percorribili per favorire l’acquisizione delle competenze, la mentalità e la cultura dell’apprendimento cambiano, sfidando l’abitudine del percepire la formazione come limitata ai soli momenti formalizzati.

In un’altra organizzazione di grande dimensione, il dipartimento di formazione e sviluppo ha allineato 70-20-10 con la propria cornice delle competenze creando un sistema online in cui le persone fanno auto valutazione. Le persone ricevono in seguito un report riguardante l’ eventuale fabbisogno e che suggerisce le attività necessarie, sempre in modalità 70-20-10.

Un’organizzazione di piccolo dimensioni, invece, incoraggia la conversazione diffusa includendo il 70-20-10 nel software per il performance management. Sistema che suggerisce le attività da svolgere. Ciò dovrebbe incoraggiare la riflessione e la conversazione riguardo a quali attività possano essere intraprese in ottica 70-20-10.

Un’ulteriore azienda utilizza il modello 70-20-10 come parte dei processi per l’analisi del fabbisogno formativo e verificare se le azioni pianificate dal dipartimento della formazione e sviluppo siano le più adeguate. In questo modo, il line management viene coinvolto con l’obiettivo di condividere la pianificazione, la valutazione così come le attività e le responsabilità di ognuno, in modo da legare in maniera ancora più stretta obiettivi di performance e strategia organizzativa.

Le sfide proposte dalla messa in atto dell’approccio del 70-20-10 all’apprendimento organizzativo riguardano in larga parte l’acquisizione di informazioni per misurare l’impatto. La più grande difficoltà è individuata nel misurare l’impatto dell’apprendimento informale e dal fare fronte alle richieste che provengono dalla misurazione del ROI. Alcune organizzazioni hanno tentato la misurazione ma è ovvio che in questo senso ci sia ancor molto da fare.

Un altro aspetto critico è evidenziato dalle diverse persone intervistate che affermavano che il cambio di prospettiva riguardante l’approccio intorno alle attività di formazione e sviluppo può essere disorientante. Proprio a questo proposito, alcune organizzazioni sottolineano la difficoltà di far comprendere ai manager il loro ruolo nello sviluppo delle proprie persone. Diverse organizzazioni hanno anche dovuto affrontare la resistenza delle persone dell’HR e della formazione dal momento in cui questo cambio di prospettiva veniva percepito come minaccioso.

Come applicare il 70-20-10 in maniera efficace?

Dalle interviste condotte i ricercatori hanno elaborato alcune considerazioni riguardanti le attività da svolgere per un’applicazione efficace dell’approccio 70-20-10:

·        Adattare l’approccio al contesto e panificare l’integrazione del 70-20-10, la sua implementazione e governance

Il modello 70-20-10 è una guida non un approccio rigido, la sua applicazione potrebbe riguardare il solo ambito formazione e sviluppo oppure la piena integrazione con le attività di business, quali la performance management e la strategia.

·        Chiarire le aspettative e favorire la comprensione da parte di tutti.Chiarire il modello e creare commitment è fondamentale. Ciò può venire solo dalla comprensione delle opportunità come delle responsabilità di ognuno. Cosa significa per ognuno? Cosa apporta? Cosa ci si aspetta da loro? Sono alcune delle domande a cui le persone dovrebbero esser in grado di rispondere.

·        Coinvolgere i champion e i manager senior. Una commissione di “saggi” può facilitare la governance del 70-20-10 e quindi l’allineamento con il sistema organizzativo più in generale. Il modello va poi verificato con un processo iterativo di valutazione e correzione.

·        Formare le persone.Potrebbe sembrare un paradosso. Ma il 70:20;10 richiede alcune competenze e non tutti hanno le capacità per fare da mentore o da coach. La formazione preparatoria al 70-20-10, ovviamente, può avvenire anche in modo informale.

·        Demistificare il modello. Favorendo la conversazione riguardo alle differenti modalità di applicazione e il confronto di diversi casi, portando esempi, stimolando feed-back e suggerimenti e sostenendo la flessibilità.

·        Favorire il cambiamento. Alcuni professionisti dell’HR, e della formazione potrebbero aver bisogno di supporto visto il cambiamento radicale di approccio. Quindi, è necessario prepararsi anche all’eventuale resistenza da parte di alcuni che potrebbero avere nostalgia per gli approcci più tradizionali.

·        Comunicazione semplice.Gli stakeholder sono differenti, quindi meglio evitare tecnicismi, linguaggi specialistici ed espressioni gergali. Comunicare semplicemente, ecco come si favorisce la costruzione di senso.

 

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