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Last updateTue, 16 Jan 2018 12pm

Attenzione a Goleman!

Possiamo credere a Daniel Goleman quando ci parla di attenzione. Lo psicologo americano, divulgatore molto efficace, ha dimostrato infatti di saper abilmente utilizzare tecniche di focalizzazione dell’attenzione per fare di un concetto non nuovissimo (l’”intelligenza emotiva”) un’idea diffusa e persistente e un business di successo. Oggi, dopo una lunga serie di bestseller che hanno declinato il concetto di intelligenza emotiva in molteplici ambiti, Goleman ci riprova con “Focus”, un libro che parla di attenzione focalizzata e gestita. Un concetto e un punto di vista utilissimi, alla base sia della formazione sia del management che sono, tra l’altro, attività estremamente minacciate dalla disattenzione e da errori di focalizzazione. 

Goleman è molto accreditato per parlare di attenzione, perché sa attrarla su se stesso e sulle proprie idee. Uno dei modi per generare focus – ma questo non lo dice nel libro, forse per non divulgare un suo segreto - è creare un brand. Un brand è in grado di richiamare e focalizzare l’attenzione, di generare effetto di coerenza tra cose diverse, di essere un contenitore concettuale e percettivo e, infine, di suscitare attaccamento cognitivo ed emotivo. Insomma un brand è un modo di governare l’attenzione tra diverse proposte in competizione sul “mercato”. Daniel Goleman, come tutte le star della letteratura manageriale, è un brand personificato e le sue attività (libri, articoli, consulenza, conferenze, formazione, blog eccetera) sono prodotti brandizzati che nascono in logica di “serialità” ed “estensibilità” (brand extension), accomunati da una certa promessa di agile divulgazione (rigorosa quanto basta) della psicologia applicata alle attività quotidiane aziendali.

Focus – The hidden driver of excellence”, questo è il titolo originale, tratta di attenzione e si propone di spiegare i meccanismi di funzionamento e di controllo di questa risorsa intellettiva critica e spesso minacciata dall’esperienza di crescente sovraccarico di stimoli, obiettivi, informazioni e relazioni. Il nostro sistema di governo dell’attenzione, che ha preso forma per convivere (e farci stare “in campana”) con pericoli e opportunità dell’età della pietra, è lo stesso che usiamo oggi, nell’età degli smartphone.

L’attenzione – spiega Goleman - può essere concentrata come un fascio stretto, in modo da guardare un particolare, o “aperta” in modo da guardare un insieme di cose. Per governare l’attenzione è utile essere consapevoli di queste due lunghezze focali e saper passare da una all’altra. Preso atto di questo, il passo successivo è quello di saper dirigere l’attenzione concentrata in diverse direzioni.

L’attenzione concentrata può essere rivolta verso se stessi oppure verso gli altri, ad esempio ciascun membro del proprio team.  Una terza direzione è quella del mondo esterno a questi due bersagli: ai fatti che succedono intorno. L’attenzione verso se stessi (autoconsapevolezza – autocontrollo) e verso gli altri (empatia – gestione delle relazioni) sono i capisaldi del modello dell’intelligenza emotiva.

“Le capacità di metter a fuoco un singolo oggetto ignorando tutto il resto – scrive Goleman parlando di concentrazione - risiede nelle regioni prefrontali del cervello, dove alcuni circuiti neurali specializzati rafforzano i segnali su cui vogliamo concentrarci (quella specifica e-mail) e smorzano quelli che scegliamo di ignorare (le persone che stanno chiacchierando al tavolo accanto).”

Esistono meccanismi cerebrali “bottom-up” (che procedono dal substrato subcorticale verso i meccanismi corticali più evoluti) e meccanismi “top-down” che procedono inversamente. I primi determinano un percorso istintivo, viscerale, dell’attenzione, i secondi esercitano un’azione di controllo elaborando piani e regole. Questo modello, basato su due modalità di pensiero in competizione e collaborazione, lo dobbiamo al premio Nobel Daniel Kahneman che parla di Sistema 1 (o pensiero veloce) e Sistema 2 (o pensiero lento).

Il Sistema 1, filogeneticamente più arcaico ma ancora perfettamente funzionante, produce azioni automatiche e pensieri intuitivi buoni per muoverci nella foresta, in modo prontamente reattivo, come possibili predatori o possibili prede.

Il Sistema 2, che distingue l’uomo dai suoi progenitori meno evoluti,  produce invece più laboriose azioni intenzionali di analisi dei problemi, di valutazione e di pianificazione.

Il primo meccanismo è a basso dispendio di “energia” psichica, il secondo richiede un certo sforzo intenzionale e può provocare affaticamento.

Il Sistema 1 è sempre attivo, prendendosi cura (in forma automatica) di una grande parte dei problemi quotidiani e prendendo il controllo quando si presentano condizioni rapidamente mutevoli (ad esempio nel pericolo o nello sforzo immediato); il Sistema 2 prende invece il controllo quando la situazione costringe a tirare fuori alcune caratteristiche mentali riflessive, tipicamente umane. Quando guidiamo, il sistema 2 (o il pensiero “top down”) interviene nella scelta dell’itinerario su una mappa o quando valutiamo se abbiamo abbastanza benzina per arrivare al prossimo distributore; il sistema 1 (o il pensiero bottom-up) interviene invece quando sbandiamo su una macchia d’olio.

Per fortuna, in caso di pericolo, il guizzante Sistema 1 disabilita d’ufficio il flemmatico Sistema 2 per occuparsi di risolvere il problema prendendo decisioni fulminee, inconsce e sorprendentemente buone. Se stavamo discutendo di meccanica quantistica con il nostro compagno di viaggio (usando il pensiero lento e analitico), interrompiamo l’interessantissimo discorso e ci affidiamo alla rapidità sintetica dell’istinto per non finire fuori strada.

Un altro caso in cui il pensiero veloce prende il sopravvento sul pensiero lento è quando l’attività riflessiva, che è estremamente dispendiosa di energie mentali, provoca affaticamento.  Questa è una circostanza piuttosto frequente nelle attività intensive richieste ai knowledge workers e che può essere correlata, come fanno Kahneman e Goleman, all’attenzione e, di conseguenza, alla prestazione.

Orgogliosi del nostro essere umani, tendiamo ad identificarci, come dice Kahneman, con il Sistema 2, dotato di autoconsapevolezza, raziocinio, convinzioni, libero arbitrio. Invece per la maggior parte del tempo è il nostro istinto a guidarci, il Sistema 1. E questo non solo in presenza di decisioni come quelle che si prendono per riportare in carreggiata una macchina che sbanda, ma anche per decisioni in cui la nostra razionalità mostra i suoi limiti (così come ci ha spiegato Herbert Simon meritandosi un altro Nobel) per la complessità del problema da affrontare o anche, come dice Kahneman, per semplice affaticamento.

Il Sistema 1 è un silenzioso fornitore di “impressioni” che inevitabilmente si trasformano nelle nostre “convinzioni”. Il pensiero veloce elabora continuamente una tacita interpretazione di quello che accade intorno a noi, a volte con semplificazioni percettive e reazioni automatiche “cablate” nei  nostri organi di senso. I presupposti riduttivi (default assumptions) con i quali ragioniamo, le illusioni percettive, i bias che ci fanno decidere in modo poco razionale, testimoniano che noi crediamo molto al Sistema 1. Ci fidiamo di quell’istinto che ci ha protetto nella savana.

La modalità di pensiero veloce genera meccanismi stimolo-risposta stabili e, di conseguenza, script di comportamento efficaci, affidabili e coerenti, sintonizzati a un set di valori interiorizzati e archiviati in forma emotiva e analogica. Il che non è sempre un bene, ad esempio quando il valore che mi muove è lo sterminio dei miei “nemici”. Un rischio che non dovrebbe correre il pensiero lento che invece si fonda su un set di modelli di analisi dei problemi, interiorizzati e archiviati in forma razionale e logica.

Vengono spinte a livello profondo anche conoscenze complesse, come quelle mediche o quelle sulle tecniche e gli stili pittorici, per cui un ottimo medico (che ha sviluppato il cosiddetto “occhio clinico”) è in grado di fornire diagnosi piuttosto accurate, sintetizzando immediatamente quadri sintomatici complessi,  oppure un ottimo critico d’arte è in grado di attribuire con esattezza un quadro ad un autore, istintivamente, basandosi su molteplici indizi, molti dei quali difficilmente esplicitabili. Un colpo d’occhio che contraddistingue anche gran parte delle scelte di un manager, delle previsioni di un economista o delle deduzioni di un detective (tranne l’iper-razionale Sherlock Holmes che, infatti, è un personaggio immaginario).

Con la prudenza però, in questi casi, che l’esperto, lo specialista, non si abbandoni troppo, per overconfidence, a questo tipo di pensiero. L’evidenza, spesso sancita frettolosamente dal Sistema 1, è ingannevole, ragion per cui, in medicina (e oggi nel management) si fa strada un approccio “evidence based” per cui è necessaria la noiosa disamina analitica dei “fatti”. Così come un grande critico d’arte come Giulio Carlo Argan non esitò di dichiarare autentiche le “teste di Modigliani”, frutto invece di uno scherzo goliardico, molte intuizioni manageriali, camuffate da strategie consapevoli, producono svarioni del genere, sottaciuti della letteratura manageriale.

I sistemi bottom-up e top-down “si spartiscono” dunque i compiti mentali. Quando una routine diventa familiare, si sposta dal sistema alto a quello basso, diventando automatica, e l’attenzione che dobbiamo prestarvi diminuisce fino a ridursi a zero.

Il livello superlativo di questo automatismo viene raggiunto nello stato di “flusso” (così come lo ha definito, alla fine degli anni ’70 lo psicologo Mihály Csíkszentmihályi), dove la perizia maturata diventa una “mastership” che sposta compiti complessi nell’area dell’automatismo, consentendo di liberare risorse pregiate che ci danno, per la durata di tale stato ottimale, una prestazione eccezionale per creatività, visione complessiva dei problemi, gestione del tempo e della produttività, stato di benessere e sensazione di controllo.

Per Goleman i deficit di attenzione (Organizational Attention Deficit Disorder) di cui soffrono le persone nelle organizzazioni dipendono da una cattiva gestione di questi due modi di pensiero che competono nel controllo dei processi mentali e, quindi, dei processi organizzativi. Un buon leader conosce e sa indirizzare il pensiero proprio e quello dei propri collaboratori nella modalità e nella direzione giusta.

“Richard Davidson, – scrive Goleman – un neuroscienziato della Universiy of Wisconsin, annovera la concentrazione in un piccolo numero di abilità vitali essenziali, ognuna basata su un sistema neurale separato, le quali ci guidano attraverso le turbolenze della nostra esistenza interiore, delle nostre relazioni e di tutte le sfide che la vita ci pone davanti.” Il nemico della concentrazione (e anche dell’apprendimento) è il vagare e il moltiplicarsi di pensieri che non hanno nulla a che fare con quello che stiamo facendo (wandering) e che spesso sono disordinatamente evocati, bottom-up,  dalle emozioni.

La gestione della concentrazione e dell’attenzione focalizzata è un esercizio quasi ginnico e la metafora del meccanismo attentivo che viene usata è quella del “muscolo”.  Anche in relazione all’affaticamento del pensiero lento di cui parla Kahneman (a cui è delegato il controllo razionale dell’attenzione). Un’ iperstimolazione della neo-corteccia che può dare via libera ai capricci del pensiero veloce e alla sindrome di deficit attentivo che si manifesta, ad esempio, quando guardiamo continuamente la posta o Twitter per sentirci rassicurati o ci facciamo sopraffare dal chiacchiericcio mentale e dal ruminare continuo di pensieri ansiosi.

Il vagare incontrollato della mente, ben diverso dalla “mindfulness” e dal “flusso”, che sono stati ottimali, è un elemento generalmente negativo. Ma che a volte può diventare produttivo (incidendo sulla possibilità di generare pensiero divergente e creativo), a patto che si riesca a passare di nuovo, quando è necessario, al pensiero ordinato, focalizzato e convergente.

Il metodo per non distrarsi che propone Goleman non assomiglia dunque a quello di Vittorio Alfieri che, come ci raccontavano i nostri educatori di stampo occidentale, si legava alla sedia per studiare, ma piuttosto a quello della meditazione di un monaco buddista. Il “cercare di concentrarsi”, infatti, diventa una fonte d’ansia e di distrazione che impedisce di fatto il raggiungimento del risultato. L’imperativo “concentrati!”, impartito dai nostri genitori mentre studiavamo, rischiava di essere una comunicazione a “doppio legame” (double bind), che poteva mandarci in tilt.

Spesso il difetto di alcuni manuali di saggezza manageriale assomigliano (ma questo non è il caso di “Focus”) a quelle prescrizioni genitoriali come “concentrati!”, “sii spontaneo!”, o “non sentirti in colpa!” che non fanno altro che farci perdere concentrazione, spontaneità oppure sentirci in colpa. Un eccessivo sforzo di concentrazione top-down dovrebbe essere sconsigliato per non perdere la naturalezza degli stati di flusso in cui ci si “lascia andare”, lasciando fare certe cose al Sistema 1. L’ “ansia da prestazione”, collegata al troppo pensare a quello che si fa, fa auto-avverare le peggiori profezie sul risultato, ed è un problema in diversi campi di attività, tra i quali il management.

In conclusione, “Focus” non presenta alcunché di nuovo sotto il sole: come sempre Goleman è bravo nel divulgare e nel “brandizzare” un’idea. In questo caso i risultati di Kahneman e Tversky, come altre volte lo sono stati quelli di Paul Ekman o Richard Boyatzis. Non abbiamo dubbi che anche questa volta Goleman sia riuscito ad attirare l’attenzione su di sé. E questo, nel business, è un merito.

Ormai maestri del focusing, spostando la nostra attenzione dal messaggio del libro al suo metamessaggio, possiamo apprendere da Goleman, oltre ad un insieme di tecniche piuttosto facilmente applicabili al management e alla formazione manageriale, un’ulteriore abilità: il “branding” delle idee che può generare attenzione, rilevanza e memorizzazione. Come si diceva, un brand richiama e focalizza l’attenzione, genera coerenza nel disordine, costituisce un contenitore concettuale e percettivo e, infine, di suscita attaccamento cognitivo ed emotivo.

Dunque curare il proprio brand personale e creare un brand per l’idea che si vuole trasmettere al proprio team è probabilmente la lezione più importante di Goleman agli aspiranti leader.

 

Articolo tratto da: Daniel Goleman, Focus -  Perché fare attenzione ci rende migliori e più felici [Focus – The hidden driver of excellence], Rizzoli, 2013

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