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Agilità e antifragilità: le società ipermoderne possono apprendere dalla culture arcaiche?

“La Storia sta per finire”, avvertiva nel 1992 il post hegeliano Francis Fukuyama, dal think tank della Rand, dopo aver visto crollare il muro di Berlino, come se, dopo un multi millenario percorso, mancasse ormai solo colmare un piccolo “delta” per raggiungere un asintoto: la democrazia liberale generalizzata su scala globale. Dico “su scala globale” perché il modello di Fukuyama prevede che, su scala locale, ci possano essere oscillazioni, eventi di picco, fratture intorno alla curva mediana, quella della storia universale, che si avvicina asintoticamente e inesorabilmente allo stato “finale”, compiuto e perfetto. Un altro crollo, quello delle torri gemelle del World Trade Center, di cui Fukuyama ha preso atto, ha consentito un aggiustamento del modello dopo il decennio successivo alla pubblicazione del libro “La fine della storia”. Con la considerazione di un effetto della tradizione sulle diverse storie locali che possono evolvere con oscillazioni molto grandi e cicli di decadenza, restaurazione e rinnovamento. Le recenti  “primavere” nordafricane potrebbero essere un ottimo test di laboratorio del modello di Fukuyama se non fosse però per gli effetti delle interferenze (pregresse ed attuali) degli interessi e delle armi dell’Occidente in quelle aree del mondo. Interferenze che si presentano come un legittimo “aiutino” nord-occidentale a ricondurre le storie locali alla linea di tendenza verso quell’asintoto ideale. La visione di Fukuyama è progressiva e orientata. Gli effetti negativi delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, che Fukuyama vede ad esempio come foriere di disgregazione sociale, saranno presto riassorbiti – pensa ottimisticamente Fukuyama - con una ricostruzione del capitale sociale di cui ciascuna società locale sarà capace. L’ottimismo di Fukuyama è basato – semplifico molto - sulla convinzione antropologica che l'uomo sia, per natura, socievole e orientato all’ordine e alla razionalità.

Lasciamo sullo sfondo (per gli storici e i filosofi neo hegeliani) il dibattito acceso e specialistico sul modello di Fukuyama, per domandarci, da aziendalisti, se la storia “di lunga durata” e l’antropologia possono insegnarci qualcosa per la vita pratica e quotidiana delle organizzazioni. Mi soccorrono, a tal proposito, due ottimi libri che ho tra le mani. Due libri molto diversi tra loro che ci invitano ad una visione aerea, amplissima nello spazio e nel tempo, dei problemi in cui si dibattono i sistemi complessi, come le organizzazioni oggi. Provo dunque a riassumere e a ricondurre a problemi pratici di management il contenuto dei due volumi che suggerisco di acquistare.

Il mondo fino a ieri. Cosa possiamo imparare dalle società tradizionali” è stato scritto da Jared Diamond che molti hanno apprezzato per l’appassionante “Armi, acciaio e malattie”, che raccontava i “driver del cambiamento” (come si direbbe in aziendalese) degli ultimi undicimila anni di storia  del mondo.

Nel “Mondo fino a ieri” si parte dall’osservazione che “le condizioni della «modernità» prevalgono solo da una frazione infinitesimale della storia e tutte le società umane sono state tradizionali molto più a lungo di quanto qualsiasi società sia stata moderna. [...] Per certi aspetti noi moderni siamo dei disadattati, e il nostro corpo e le nostre abitudini si trovano oggi ad affrontare condizioni diverse da quelle in cui si sono evoluti e a cui, appunto, si sono adattati.”

“Sono gli stili di vita tradizionali – scrive Diamond – ad averci plasmato e portato ad essere quello che siamo ora. [...]  Persino nelle moderne società industriali vi sono ambiti in cui continuano ad operare solidi meccanismi tradizionali”

Siamo affetti, nelle scienze sociali, da una miopia che possiamo identificare con l’acronimo WEIRD: Western, Educated, Industrialized, Rich, Democratic. Questa miopia distorce il modo in cui concepiamo i meccanismi di competizione e cooperazione, la comunicazione, la gestione delle dispute e i processi di scambio e di gestione delle risorse alla base dell’economia. Un aspetto, quest’ultimo, che invece è ben presente ad alcuni economisti anti-utilitaristici, che studiano economie alternative, ad esempio l’economia del dono e della reciprocità. In fondo, secondo Diamond, siamo dis-adattatati perché in poche migliaia di anni non abbiamo avuto il tempo di adattare il nostro genoma al cambiamento che noi stessi abbiamo generato ma solo la nostra cultura di superficie.

Ma la cosa più interessante del libro è nell’osservazione che la forma organizzativa dei grandi stati centralizzati è relativamente recente (nella amplissima scala temporale – dell’ordine delle diverse decine di migliaia d’anni - con cui è solito ragionare Diamond), diciamo da quando si è abbandonata la condizione di cacciatori-raccoglitori per adottare, come ad esempio nella Mezzaluna fertile “solo” 5400 anni fa, le tecnologie dell’addomesticamento delle specie vegetali ed animali.

Il passaggio dalla “banda” di qualche decina di cacciatori raccoglitori, alla “tribù” di qualche centinaio di persone,” alla “chiefdom” (società retta da un capo, di qualche migliaio di persone), allo “stato” che comincia ad essere tale a partire da qualche decina di migliaia di persone, avviene contestualmente all’adozione di nuove tecnologie (utensili, scrittura, agricoltura, armi ecc.) e di modelli organizzativi burocratici basati sulla divisione del lavoro e la “diseguaglianza istituzionalizzata”.

Un piccolo gruppo di cacciatori raccoglitori, differisce da un’ organizzazione complessa, per diversi aspetti:

  • ha un numero di persone al di sotto di una certa massa critica e ridotte interazioni con altri gruppi: due fattori che difendono il gruppo dalla diffusione di epidemie biologiche e ideologiche;
  • forgiato e temprato dall’imprevedibilità dei fattori naturali in cui è immerso (selvaggina, animali feroci, clima, alimentazione), ha sviluppato un’elevata capacità di cavarsela con l’instabilità e la variabilità;
  • Il gruppo e i suoi membri riescono a convivere serenamente con un elevato rischio (ad esempio di essere morsi da serpenti velenosi o divorati da un coccodrillo o morire di fame);
  • ha una certa avversione alla pianificazione, passa da periodi di inattività a intensi sforzi, da digiuni prolungati ad abbuffate;
  • reagisce ad uno stress, (ad esempio morte di un individuo, menomazioni, attacchi nemici) rinforzandosi come individuo e come gruppo.

In altre parole una banda e gli individui che la compongono hanno caratteristiche di “agilità” così come il termine sta trovando applicazione nelle tecniche di gestione dei progetti complessi. L’uomo primitivo, così come il project manager “agile” è poco propenso alla pianificazione e molto tollerante all’errore minuto e al piccolo trauma  (che spesso lo preserva da errori colossali e traumi irreparabili). A differenza di Fukuyama l’uomo primitivo è più propenso al “cazzeggio” che alla filosofia hegeliana; privilegia l’esperienza diretta e pratica; cade raramente nella fallacia delle piccole e delle grandi narrazioni e del pensiero induttivo; pratica l’ozio senza sensi di colpa e ansie da prestazione ma è capace di intense performance sporadiche.

Ma soprattutto l’uomo arcaico ha una percezione piuttosto precisa del rischio, anche senza disporre di analisti finanziari, di systems engineers, di MBA, di medici esperti nella prevenzione, di sistemi di knowledge management.

Si domanda Diamond “E’ lecito immaginare che i popoli tradizionali siano più accurati nel valutare i pericoli perché apprendono unicamente attraverso le esperienze compiute in prima persona, o dai parenti e dai membri più prossimi del gruppo? Ed è possibile per noi occidentali  imparare a valutare i pericoli in maniera più realistica?”

Giunti al tema del risk management è opportuno dedicarsi alla lettura di Nassim Nicholas Taleb, e del suo ultimo libro, uscito in Italia con il titolo “Antifragile, prosperare nel disordine”.

Nessuno meglio dell’eccentrico Taleb, l’autore del “Cigno Nero”, riesce a stupirci e divertirci parlandoci della nostra ignoranza sul calcolo delle probabilità, sulla valutazione del rischio e sulla fallacia del ragionamento induttivo. Un’ ignoranza generalizzata – presente in modo preoccupante nel mondo dell’alta finanza – che ci induce a scelte pessime nel valutare i rischi e comportarci di conseguenza.

Pochi come Taleb sanno parlare con grande disinvoltura della saggezza delle società tradizionali. Per Taleb c’è una grande differenza tra

  • ciò che è robusto (progettato, come l’Impero romano, la centrale di Fukushima e le Torri gemelle per, non subire danni da stress di grandezza prevedibile);
  • ciò che è fragile (che è irrimediabilmente danneggiato da uno stress intenso);
  • ciò che è né robusto né fragile; vale a dire ciò che – come le piccole società primitive o le orde dei barbari -  “apprende” dallo stress, rinforzandosi dopo averlo sostenuto. Taleb chiama questa caratteristica anti-fragilità – coniando il termine -  e  l’attribuisce, con la stessa ammirazione di Diamond, agli individui e ai piccoli gruppi di cacciatori raccoglitori delle società arcaiche.

Ciò che è antifragile trova vantaggio dal disordine, dall’imprevisto, da una certa erraticità del processo di ricerca delle risorse e di soluzione dei problemi. Già l’antropologo Claude Levi Strauss, parlando dell’uomo primitivo come bricoleur aveva sottolineato l’anti-metodicità con cui il cacciatore raccoglitore si procura le risorse per vivere. Dobbiamo al compianto Claudio Ciborra aver usato il termine bricolage anche in ambito organizzativo, riconoscendo, ben prima dei profeti dell’extreme programming e dell’agile product development, una certa primitiva e salutare approssimazione di tipo bottom up e “a-centrata” nello sviluppo dei sistemi informativi aziendali (completamente diversa dalla logica top-down e “centrata” predicata allora come essenziale nelle metodologie di ingegneria del software).

Cosa hanno in comune il bricoleur selvaggio di Levi Strauss o di Diamond che girovaga per la foresta, il progettista di sistemi informativi di Ciborra, il flâneur benjaminiano che va a zonzo per i passage di Parigi a fine ottocento, l’artista situazionista che applica il principio nomade della “deriva” in gruppo, senza meta per le periferie della città novecentesca, il programmatore agile del 2000 che applica la metodologia Scrum per produrre un nuovo sistema operativo, il systems engineer che sminuzza la complessità di un’ astronave in mille problemi più semplici, procrastinando ad arte alcune decisioni e anticipandone altre, il trader pentito come Taleb che ozia nei peggiori bar del mondo e passeggia coi suoi interlocutori per la Babele di New York prendendo in giro i professori di Harvard, gli analisti finanziari di Wall Street e i presidenti della Federal Reserve?

La lettura ravvicinata dei due libri che suggerisco sembra dare a tale domanda una risposta utile per affrontare, con la saggezza maturata in alcune decine di migliaia di anni, le complessità del prossimo millennio. Agile e Antifragile (due parole che fanno rima e sono intellegibili in molte lingue) costituiscono un modo di pensiero e una proprietà organizzativa che promettono di combattere l’hybrise l’overconfidence con la quale tendiamo a formulare obiettivi, ad analizzare i problemi, a valutare le alternative, a prendere le decisioni, a regolare (troppo o troppo poco) i sistemi, a pianificare, programmare, progettare, rispondere agli scostamenti tra quanto previsto e quanto realizzato.

Nelle zone interne della Nuova Guinea, dove una parte della popolazione è ancora oggi organizzata in piccoli gruppi, esistono migliaia di lingue ed in ogni gruppo ciascuno ne conosce molte, oltre la propria, i conflitti tra gruppi sono molto rari, di limitate proporzioni e comunque con effetti modesti sull’ecosistema. Ciascun gruppo non ha bisogno di un leader né di un massimo esperto specialista di qualcosa, meno che mai di un economista. Sono micro organizzazioni elementari e, in quella configurazione,  sono sopravvissute all’organizzazione dell’impero britannico, di quello romano, di quello babilonese. Piccole unità autonome e poco articolate (che applicano la ridondanza più della divisione del lavoro) sono molto efficaci e durature anche se sembrano essere estremamente inefficienti.

Il mito della Torre di Babele racconta (dal punto di vista di una piccola comunità errante e ridotta in schiavitù) di un imperiale mastodontico progetto finito male per eccesso di hybrise di pianificazione e per l’inefficacia della standardizzazione e dei sistemi di coordinamento centralizzati. Un principio di centralizzazione e gerarchizzazione contrario alla volontà divina che preferiva che gli uomini fossero dispersi in piccole comunità ciascuna con la sua lingua. “Gli uomini volevano arrivare al cielo per farsi un gran nome e non essere dispersi su tutta la terra come Dio gli aveva comandato (Genesi 1:28)”.

Il “sistema” mondiale sembra oggi, come all’epoca di Babilonia, aspirare a un coordinamento che superi la dimensione di uno stato, di una confederazione, di un impero. Una linea evolutiva (tendente all’asintoto di Fukuyama) e un modello che si vorrebbe condividere in un “team” babelico di molti miliardi di persone.

I due libri che segnalo tentano, con la lente dello scetticismo, di correggere una certa miopia con cui guardiamo ai fatti. Abbiamo visto come si affacci, nel mondo delle tecnologie dell’informazione, un modo di concepire l’impresa basato su principi “agili” e “antifragili”. Il modello della rete a-centrata tende ad affermarsi su quello gerarchico centrato; si è preso atto, ad esempio, dell’alto tasso di insuccesso delle grandi fusioni volte a perseguire economie di scala e di scopo; si torna periodicamente a celebrare le virtù delle piccole imprese, con una rivalutazione anche dell’impresa artigiana.

Insomma è nell’aria l’idea che per essere iper-moderni e progettare il mondo artificiale in cui vivere sia necessario essere un po’arcaici, recuperando quelle caratteristiche dell’homo sapiens che sono il frutto di un adattamento del nostro patrimonio genetico all’ambiente naturale, pieno di pericoli, forze immense ed eventi non sempre favorevoli.

 

Jared Diamond, Il mondo fino a ieri. Che cosa possiamo imparare dalla società tradizionali, Einaudi, 2013

Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, prosperare nel disordine, Il Saggiatore, 2013

 

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