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Last updateWed, 13 Dec 2017 10am

Il segreto delle World Class Companies: cosa chiedere alla funzione HR e restare competitivi?

Nell’ultimo post ci eravamo lasciati con un quesito più o meno celato: quali attività vengono svolte dall’HR in tempo di crisi tali che possano giustificare il dato di fatto “fare di più con meno”. Avevamo già brevemente accennato al significato che si suole attribuire al termine “meno”; è stato però trascurato quello di “fare”. In altre parole, quali sono le attività che vengono trascurate a vantaggio di altre e , viceversa, quali quelle più battute a svantaggio di altre? Chiaramente le attività classiche svolte da un Dipartimento HR restano invariate, ciò che cambia sostanzialmente è il tempo che viene dedicato a ciascuna di esse coerentemente agli obiettivi e alle necessità aziendali.

 

A questo proposito, le macro-aree a partire dalle quali è possibile individuare le attività svolte dall’HR sono:

·    Strategic Planning;

·    Workforce adaptation;

·    HR and Performance improvements;

·    Sustainable implementation.

Ciascuna di esse contiene potenzialmente una serie di attività che, in tempo di crisi economico/finanziaria, vengono sviluppate o momentaneamente accantonate. L’attenzione, come dimostrano alcune analisi condotte dal Boston Consulting Group, è focalizzata su attività inerenti la Pianificazione Strategica e lo Sviluppo Sostenibile, ovvero ad attività volte sostanzialmente a produrre come diretta conseguenza una diminuzione dei costi a vantaggio di una maggiore efficienza di gestione. Più nel dettaglio:

Strategic Planning. All’interno di questa macro-area s’individuano: strategic work force planning e productivity controlling. In questo caso, la funzione HR è più orientata all’implementazione del primo piuttosto che del secondo. L’obiettivo è quello di collegare la pianificazione della forza lavoro con la strategia di business attraverso l’introduzione di papabili scenari sulla domanda e l’offerta per le singole categorie lavorative. Al contrario non è considerata rilevante l’introduzione di una nuova metrica per il controllo della produttività.

HR and performance improvements. Questa è costituita da: Restructuring the HR organization e Performance management. Le contingenze ambientali dei nostri giorni hanno portato molte World Class Companies a privilegiare le attività di misurazione e di allineamento delle performance al nuovo ambiente, abbandonando gli obiettivi a breve termine a vantaggio di quelli a lungo termine. Si nota, dunque, come la seconda attività abbia il sopravvento sulla prima: il controllo, la costruzione e l'ottimizzazione di nuovi processi HR non vengono, in definitiva, considerati di primaria importanza.

Sustainable implementation. Quest’ultima comprende senz’altro le attività di maggior rilevanza e che necessitano, per questo, di essere curate con particolare attenzione. La funzione HR è dunque impegnata in egual misura sia sul fronte dell’employee engagement, della leadership capabilities, del change management e dell’internal and external communication. Di fatto, tali attività permettono di mantenere i dipendenti più motivati mediante workshop studiati ad hoc e l’utilizzo di coach in grado di spiegare la transitorietà del momento di crisi attuale e allo stesso tempo sviluppino i leader in grado di traghettare i subordinati e colleghi attraverso di essa. Stabilire regole chiare e incoraggiare alla trasparenza e al rilascio di feedback; avallare una strategia comunicativa chiara sia per i dipendenti interni che per gli stakeholder esterni.

Oltre alle attività presenti nelle sopra citate macro-aree e momentaneamente accantonate dai dipartimenti HR (productivity controlling, restructuring the hr organization), si sarà senz’altro notato che non viene toccata un’intera macro-area, quella relativa al work force adaptation. Ciò significa che le attività di work force flexibility, work force education, personal cost management e recruiting of key personnel, vengono considerate non critiche per il business e, dunque, rimandate a tempi migliori.

Per concludere “fare di più con meno” significa trovare di escogitare strategie e nuovi obiettivi che permettano di raggiungere gli obiettivi di business anche con contingenze economiche non favorevoli. Riduzione dei costi, anticipazione del futuro e riutilizzo delle competenze a disposizione all’interno di nuovi scenari, visione sul lungo periodo, focus sull’accountabilities e la motivazione dei dipendenti e una chiara comunicazione sono tutte attività prese in consegna dall’hr e in linea con la strategia aziendale. Di converso, bisogna anche fare i conti con il taglio di certe attività come il recruiting, l’organizzazione di eventi aziendali, la formazione e il training, oltre che un parziale rallentamento di nuove assunzioni. Superare le difficoltà contingenti provenienti dal mercato esterno è possibile, le World Class Companies lo dimostrano. È sufficiente un’attenta programmazione e la capacità di guardare al futuro, consapevoli che il risultato finale ripagherà delle perdite che si avranno strada facendo.

 

Fonte: Eric Krell, “Is HR Doing More with less?”, in Society for Human Resources Management (2013)

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