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Il segreto delle World Class Companies: fare di più con meno

In tempo di crisi finanziaria, tutti, a partire dal privato fino ad arrivare alla multinazionale, passando per il medio-piccolo imprenditore e l’artigiano di turno, adottano una strategia per così dire “conservativa”. Questa consiste nel tentativo di mantenere invariato ciò che già si possiede (in termini di capitale, materiali, risorse umane ecc.) sfruttando con furbizia e caparbietà le poche finestre di guadagno concreto che si presentano. In altre parole, vale il detto “rimboccarsi le maniche e lavorare”. Tuttavia, tagli ai costi e alle persone si rendono talvolta indispensabili.

Quando si attua una strategia di downsizing, di fatto, l’azienda decide di rinunciare a parte del proprio capitale umano per far fronte al mantenimento dei costi fissi non più sostenibili a causa del brutto andamento del proprio business. Questo all’atto pratico implica meno persone da gestire ma, probabilmente, anche meno programmi e attività da portare avanti: esiste quindi una corrispondenza tra workforce e workload. In teoria, alla diminuzione sensibile della prima, dovrebbe seguire una diminuzione della seconda (meno persone, meno progetti, ergo carichi di lavoro minori). La pratica, a volte, dimostra il contrario.

Il Dipartimento HR, in modo particolare, rappresenta “l’eccezione che sconfessa la regola”. Tralasciando per un momento che lo stesso processo di downsizing è appannaggio dell’HR, si prenda in considerazione il seguente punto: un numero minore di persone farebbe pensare ad un carico di lavoro inferiore per l’HR.

Sfortunatamente o fortunatamente - a noi piace pensare la seconda - alcune recenti ricerche hanno dimostrato l’esatto contrario. Anche in tempo di “crisi economica” - dal 2009 al 2012 - l’unico dipartimento che è riuscito ad aumentare in dimensioni e mole di lavoro è proprio quello HR. Questo dato, tuttavia, non indica contestualmente un amento delle risorse, anzi, è in controtendenza alla loro diminuzione. In altre parole l’HR lavora di più avendo meno risorse a disposizione. Lynne Zappone - Chief Talent Officer di Popeyes Louisiana Kitchen - ha dichiarato a questo proposito di aver raddoppiato, se non addirittura triplicato le attività HR”. La risposta a questo sviluppo è da rintracciare nello spirito di sopravvivenza delle aziende stesse. Infatti è proprio quando le situazioni contingenti non vanno bene che bisogna impegnarsi di più affinché riprendano un corso a noi favorevole, altrimenti non varrebbe il detto del “rimboccarsi le maniche”. Di fatto, dunque, il maggior lavoro dell’HR è da imputarsi alla scelta strategica di far confluire in tale dipartimento tutta una sere di attività fondamentali per la ripresa del business: partecipazione a project team, con l’obiettivo di aiutare l’azienda a trovare una migliore strada per lo sviluppo dei talenti, migliorare l’esperienza e la soddisfazione della propria clientela e guidare contestualmente a tutto ciò, anche la trasformazione delle altre attività verso le nuove politiche aziendali. Dunque, il team HR è maggiormente focalizzato sul proprio contributo strategico in termini di talent management, leadership development elong-range planning.  

Per queste ragioni, quando si parla di “fare di più con meno”, non ci si riferisce semplicemente ad un “meno” in termini di capitale umano (tra le altre cose il fenomeno del downsizing non è sempre la via perseguita o comunque verificata) ma, più semplicemente, si parla di un “meno” in termini di “risorse” (economiche). Il maggior carico di lavoro dell’HR contribuisce, in definitiva, attraverso l’espletamento di quelle attività strategiche sopra descritte, nell’impedire che dal board escano decisioni relative al ridimensionamento: “i datori di lavoro hanno trovato un modo per espandere le operazioni che impediscono fenomeni di ridimensionamento significativo o licenziamenti in HR” - ha detto Edward Lawler III, direttore del Centre for Effective Organizations presso la Marshall School of Business di Los Angeles.

Dagli ultimi studi a riguardo - condotti dalla Hackett Group’s global HR - emerge, infine, anche una nuova classificazione delle aziende, secondo la quale proprio quelle che sono in grado di raggiungere buoni traguardi di performance senza per questo sacrificare la qualità del servizio HR vengono chiamate “world class companies”.

“Dal 2008, quando l’economica mondiale collassò, le world class companies furono in grado di superare più velocemente la crisi riducendo per primi i costi” - ha confermato Osle di Hackett’s Group.

Per concludere, a volte è sufficiente affidarsi a quello che si sa fare meglio per uscire dalle situazioni più ingarbugliate, altre volte è necessario lavorare duramente senza farsi sopraffare dalla negatività del momento, in altre ancora è indispensabile avere un’idea innovativa e controcorrente. Dare all’HR maggiori incarichi e responsabilità, col rischio anche non troppo remoto di provocare un work overload , è valsa la bandiera della vittoria alle cosiddette “world class companies”.

 

Fonte. Eric Krell, “Is HR Doing More with less?”, in Society for Human Resources Management (2013)

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