10212018Sun
Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

Il Lean Thinking come esternalizzazione selettiva dei processi di formazione e valore

Il lean thinking presuppone la definizione di che cosa sia valore (cioè di che cosa effettivamente sia volto a soddisfare il cliente e che cosa invece non lo sia) e del cosiddetto flusso di valore o value stream (cioè le attività il cui costo può essere trasferito al cliente e quelle invece “a carico” dell’impresa). In questa prospettiva, il lean thinking ha due impatti diretti sulle scelte di make or buy: i) dato che attraverso il cosiddetto lean accounting i costi delle attività non sono gestiti attraverso costi standard ma quantificati effettivamente e puntualmente attraverso procedure di value stream costing, le decisioni di make/buy sono decisioni pienamente consapevoli e basate sull’effettiva ratio tra consumo di risorse/valore per il cliente; ii) dato che la revisione della value stream non può prescindere dalle attività che l’azienda ha esternalizzato, essa richiede lo sviluppo di relazioni di collaborazione e partnership con i fornitori volte a costituire una catena di fornitura a sua volta lean, cioè concentrata sul valore e senza sprechi.

Pertanto, è possibile affermare che la prospettiva di lean thinking, in generale ma anche nella sua specifica applicazione alla formazione, è fortemente connessa sia alla scelte di esternalizzazione (viste come strumento di eliminazione degli sprechi e di focalizzazione sul valore) sia alle modalità di relazione con i fornitori (che, se orientate alla partnership, possono essere un elemento chiave di razionalizzazione della value chain).

Coerentemente, la letteratura sull’outsourcing della formazione conferma che l’esternalizzazione presenta benefici specifici in termini di ottimizzazione dei processi e di loro focalizzazione sul valore, che sono in estrema sintesi riconducibili a sei: (i) riduzione dei costi, in quantoè possibile per l’impresa una variabilizzazione dei costi fissi dotando la Funzione Formazione di una struttura dei costi più flessibile e maggiormente in grado di rispondere alle variazioni dei volumi di domanda per alcuni dei servizi formativi che eroga; (ii) Downsizing della Funzione Formazione, in quanto l’outsourcing permette di attivare un processo di razionalizzazione della Funzione attraverso interventi di dowsizing o di snellimento della struttura eliminando quindi risorse non realmente produttrici di valore per il cliente; (iii) Sviluppo di una focalizzazione strategica della Funzione Formazione, in quantol’outsourcing consente di sgravare la Funzione di almeno una parte delle attività più routinarie e liberando del tempo crea le condizioni affinchè i professionisti possano dedicarsi ad attività focalizzate sulla produzione di valore per il cliente; (iv) riduzione degli investimenti, perché l’outsourcing dà la possibilità alle imprese di ‘sfruttare’ le competenze specialistiche e le tecnologie all’avanguardia del fornitore del servizio formativo esternalizzato, senza dover farsi carico dell’aggiornamento del know-how delle proprie risorse e dell’upgrading delle proprie infrastrutture tecnologiche; (v) incremento del livello di servizio, in quanto per il provider le attività esternalizzate rappresentano il proprio core business; (vi) uniformità dei livelli di servizio, dato che l’outsourcing diventa uno strumento utile per garantire l’omogeneizzazione dei servizi erogati dalla Funzione Formazione nel tempo e nello spazio in quanto il fornitore è in grado di erogare gli stessi servizi, con processi e approcci uniformi e standard per tutte le componenti dell’impresa.

A fronte di tali benefici esistono rilevanti rischi, che possono essere così sintetizzati: (i) riduzione di  costo inferiore alle aspettative, perché spesso le imprese sottovalutano i costi connessi all’outsourcing stesso, che richiede un investimento (e quindi dei costi) in termini di tempo per la gestione della relazione con il provider; (ii) livello di servizio inferiore alle aspettative, figlia solitamente di una definizione non ottimale del Service Level Agreement (SLA) con conseguente difficoltà nell’esercizio del controllo e del monitoraggio delle performance erogate del provider; (iii) perdita di controllo, aumentando la vulnerabilità dell’impresa e la sua dipendenza dal fornitore esterno perché l’organizzazione perde progressivamente la capacità di fare internamente le attività formative esternalizzate; (iv) resistenze interne, in quantoilprocesso di outsourcing determina dei cambiamenti all’interno dell’organizzazione che provocano fisiologiche resistenze da parte delle persone coinvolte.

L’analisi di benefici e rischi pone la questione del loro bilanciamento. In altre parole: come, quando ve ne siano le condizioni, mettere in campo processi di esternalizzazione che siano effettivamente orientati al lean training, massimizzando i benefici e minimizzando i rischi? Tra tante, sembrano essere due le condizioni di base per la buona riuscita del processo di esternalizzazione della formazione. La prima consiste nella valutazione ex ante della soluzione di esternalizzazione, nella consapevolezza che l’esternalizzazione non è una soluzione per tutte le tipologie di processi formativi, ma solo per quelli che rispondano ai requisiti sopra esposti. Se si parte dal presupposto che di per sé l’esternalizzazione comporti risultati positivi e margini di cost savings e che sia sempre una soluzione per rendere i processi più lean, si incorre spesso in cattive sorprese. La seconda condizione è che si esternalizza la realizzazione di un processo, e non la sua responsabilità. In altre parole, attivare processi di esternalizzazione richiede che il personale della Funzione Formazione aziendale acquisisca nuove competenze e livelli di responsabilizzazione maggiori sulle attività realmente connesse alla creazione di valore per il cliente, che molto spesso non vengono considerati anticipatamente e con sufficiente attenzione della imprese.

In conclusione, quindi, crediamo che il processo di esternalizzazione - se svolto in modo selettivo su alcuni processi formativi – sia un elemento chiave dell’applicazione del lean thinking alla formazione. Crediamo altresì che tale processo non è esente da rischi, che richiedono all’impresa e alla sua traning community di sviluppare nuove competenze e più alti livelli di responsabilizzazione sui processi. Esternalizzare, quindi, non rappresenta un modo per impoverire le Funzioni Formazione delle imprese ma un’occasione importante sia per una rilettura in chiave lean dei processi formativi che un’occasione importante di sviluppo professionale per i professionisti della Formazione che ne sappiano cogliere appieno le potenzialità.

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