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Last updateTue, 16 Jan 2018 12pm

Lean Thinking e formazione: generare valore ed eliminare gli sprechi è fondamentale, ma è più difficile

Non c’è dubbio che negli ultimi anni a partire dal 2007-2008 siano calati in Italia gli investimenti delle imprese nella formazione continua dei propri dipendenti. Il calo ha avuto dimensioni differenti a seconda dei settori di business e in alcuni anni ha toccato  percentuali più elevate che in altri (il 2008 e il 2009 risultano essere, nel periodo indicato, gli anni peggiori). Le aziende più grandi sono quelle che investono di più e naturalmente,  pur essendo chiaro e documentato il fenomeno, non mancano le eccezioni: aziende che in questi anni hanno continuato ad investire (anche più che nel passato) in coerenza con la loro fase di sviluppo e con il loro andamento o in relazione a specifiche esigenze di supporto a grandi progetti di cambiamento organizzativo e culturale. Per tutti però e senza eccezioni vale l’attenzione ai costi della formazione che si traduce in alcune pratiche ormai comuni alle aziende: selettività dei target, riduzione della durata dei corsi, limitazione della residenzialità,  ricorso diffuso a gare governate dalla funzione acquisti, etc. Questo orientamento spinto e diffuso all’efficienza e alla riduzione dei costi ha qualcosa in comune con un approccio “lean” alla formazione?  E’ la traduzione in pratica o la diffusione spontanea dei principi del “lean thinking”? Io ritengo proprio di no.

Il “ lean thinking” rappresenta il tentativo di definire principi guida generali ricavabili dal modello Toyota di produzione industriale (lean manufacturing/ lean production) ed estendibili ad altri settori, aree di attività, processi. Un approccio “lean” alla formazione richiederebbe una chiara, consapevole e sistematica focalizzazione del valore da generare per il cliente, la messa a punto di processi e sottoprocessi  in cui ogni attività contribuisca alla generazione di quel valore (e l’eliminazione di qualsiasi fase del processo o singola attività che non generando valore rappresenta uno spreco in termini di tempi o e/o di costi), un sistema di verifiche e monitoraggio sistematico finalizzato al miglioramento continuo (tendere alla perfezione è uno dei principi della filosofia lean), l’estensione ai fornitori che agiscono sul processo del medesimo approccio lean thinking. Le parole chiave sono dunque “cliente”, “valore”, “processi”, “miglioramento continuo”, “integrazione con i fornitori”. La difficoltà ad applicare tutto ciò alla formazione dipende a mio parere da più fattori. Ne riassumo alcuni fra i più rilevanti.

1.    La forte interdipendenza che la formazione ha con altre variabili del sistema impresa e con altri processi fondamentali. A titolo di esempio, la qualità e l’efficacia del processo di analisi dei bisogni formativi, fondamentale per identificare il valore da generare per i clienti (l’azienda e le persone), dipendono molto dalla funzionalità dei collegamenti che la formazione riesce ad avere con le strategie di breve e medio periodo dell’impresa, con i piani di cambiamento dell’organizzazione, con le People Strategies, i sistemi di valutazione, ecc. quando queste connessioni sono deboli o episodiche diventa molto difficile identificare i risultati di apprendimento da realizzare con l’azione formativa e di conseguenza  comunicare a tutti gli attori coinvolti la ‘reason why’, il perché, l’urgenza dell’impegno formativo. Tutto ciò limita la motivazione ad apprendere che ovviamente è fondamentale per ottenere risultati.

2.    L’influenza che i fattori di contesto hanno sulla stabilità dei risultati di apprendimento e quindi sul valore generato dalla formazione. I risultati di apprendimento (consapevolezza, capacità, atteggiamenti e valori, ecc.) diventano comportamenti organizzativi contestualizzati e stabili nel tempo a condizione che trovino un sistema di rinforzi coerenti ed efficaci nel contesto operativo di riferimento. Quindi il valore effettivo generato per il cliente dall’azione formativa si stabilizza e diventa effettivo anche grazie a fattori che sono esterni all’azione formativa medesima. Ad esempio, un intervento formativo in tema di leadership può generare effetti stabili in termini di nuovi comportamenti organizzativi solo se i valori e le pratiche di leadership oggetto di formazione sono rinforzati dal processo di performance management, da un sistema premiante coerente, da modelli di comportamento esemplari riscontrabili dai leader che in azienda costituiscono un riferimento, ecc.

3.    L’eccessiva enfasi data alla fase di erogazione e la sottovalutazione di altre fasi del macroprocesso della formazione quali ad esempio l’analisi dei bisogni, la progettazione e la valutazione. Nella formazione continua all’interno dell’impresa è sempre più determinante la contestualizzazione. Ciò ha una molteplicità di implicazioni: il collegamento degli obiettivi con le effettive priorità dell’azienda, la progettazione di contesti formativi (casi, problemi da affrontare, progetti da realizzare, ecc.) che abbiano caratteristiche di complessità e contenuto affini a quelle dei contesti reali, la valorizzazione delle best practices, il coinvolgimento di testimonial e facilitatori interni e credibili agli occhi delle persone, etc. Ciò rende evidente che tutte le scelte di processo e contenuto richiedono una progettazione “ad hoc” e in molti casi il ricorso al co-design con persone dell’azienda molto qualificate. E’ evidente dunque la necessità di investire tempo e competenze nelle fasi di analisi dei bisogni e progettazione. In caso contrario il rischio è quello di erogare soluzioni standard o personalizzate in modo molto superficiale, in ultima analisi è quello di far prevalere “l’offerta” sulla “domanda”, il “prodotto” sulla soluzione che risponde alle reali esigenze.

4.    Le attività valutazione della formazione nella maggior parte dei casi si limita a rilevare l’opinione da parte dei partecipanti  sulla pertinenza e la qualità dell’esperienza formativa, il loro gradimento. Credo che avere questa informazione non sia affatto secondario, sia al contrario molto importante, ma sia anche limitativo rispetto al processo  di verifica, valutazione e monitoraggio che dovrebbe generare feedback su tutto il processo ( e non solo seguire l’erogazione), favorire il miglioramento continuo della formazione, consentire di ottimizzare quello che si sta facendo in anticipo e non dopo.

Potremmo aggiungere molto altro per sostenere l’idea che “fare la formazione lean” potrebbe convenire, ma richiede la capacita ed il committement di dipanare un certo livello di complessità. Potremmo per esempio chiarire la differenza che c’è fra un sistema formativo che è fatto di attività a commessa/a progetto ed un sistema che presenta architetture più stabili, curricola formativi pianificati e interfacciati con i sistemi di gestione. Potremmo approfondire il ruolo che la tecnologia potrebbe avere e che troppo spesso non ha per una certa difficoltà ad utilizzarla e a finalizzarla nel modo giusto, ma ci fermiamo qui.

Accostare Lean thinking e formazione è interessante e suggerisce una strada da percorrere nel futuro a patto che non  si fraintenda: “lean” non significa tagliare dove si può e conviene di più, nemmeno scegliere una strada di semplificazione, ignorando la complessità. Significa invece mettere al centro il valore ed il cliente e accettare l’impegno di lavorare in modo credibile e competente  sulla qualità dei processi della formazione e sulla capacità di integrare la formazione con il resto dell’impresa.

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