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Last updateTue, 16 Jan 2018 12pm

Di quale formazione abbiamo bisogno? Lean!! Ma non solo…

Nel suo intervento sul “Lean thinking in formazione”, Enrico Viceconte propone diverse osservazioni che mi paiono molto giuste e indubbiamente assai suggestive.

Di certo, la sua tesi principale, cioè che “la “formazione snella”, senza essere diventata una moda è entrata di fatto e senza proclami nelle pratiche organizzative” trova ampio riscontro nei percorsi formativi che sono stati attivati nelle aziende negli ultimi anni.  A me sembra certo (pur non avendo in mano statistiche o numeri precisi) che negli ultimi anni la formazione aziendale si sia maggiormente focalizzata sul valore per il cliente ed abbia cercato di accorciare i tempi evitando lungaggini per focalizzarsi invece sugli obiettivi di innovazione rapida attesi dal committente. Inoltre nella pratica formativa sono stati abbastanza ridotti i molti sprechi che caratterizzavano i percorsi tradizionali. E sono questi proprio i punti con cui Viceconte definisce la formazione “lean”: velocità di risposta e riduzione degli sprechi.

Non solo, trovo anche molto interessanti le 6 caratteristiche che Viceconte ascrive alla formazione lean, ricavandole forse più dalla lettura delle “Lezioni Americane” di Calvino che dalla teoria lean, la quale purtroppo non ha testi così intriganti come quelli di Calvino.

In particolare, le caratteristiche che trovo più convincenti, e soprattutto più diffuse, sono a mio avviso tre. La rapidità, intesa come capacità di interpretare e rispondere rapidamente al fabbisogno formativo senza frapporre complicati e lunghi percorsi di soluzione;la leggerezza, intesa come semplicità e snellezza delle soluzioni formative adottate, che riducono gli sprechi e i pesanti apparati concettuali e organizzativi; la visibilità, intesa come rilevanza del criterio di valutazione che mette al centro il cosiddetto outcome, cioè gli obiettivi aziendali o collettivi raggiunti, che son ben visibili e misurabili.

Meno convincente è invece il concetto di esattezza, inteso come una formazione sempre più spezzettata e granulare, e più in generale l’idea che per aderire maggiormente ai vari contesti aziendali, la formazione dovrebbe farsi “piccola e spezzettata”, sino ad arrivare a una specie di “learning on demand”; in altre parole una sorta di spesa al supermercato della formazione. Certo che, come ha spiegato bene Taiichi Ohno, la lean è nata proprio come idea di trasformare la fabbrica fordista in un supermercato.  L’idea del supermercato però è difficilmente sostenibile nel mondo della formazione. Non a caso l’intervento si chiude con una domanda cruciale: se l’abbandono di una caratteristica chiave per la formazione, come la “ridondanza”,  sia la via giusta per la nostra età del cambiamento, oppure no.

Ma io credo che sia proprio questo la questione centrale: quale è la formazione più adatta a una età del cambiamento?  E di un cambiamento basato sulla globalizzazione ?

Intorno a questa domanda credo sarebbe interessante discutere nel blog. Essa è fondamentale in primo luogo perché oramai è chiaro che la crisi del sistema produttivo italiano è legata non solo alla crisi finanziaria e del debito sovrano, ma anche al mancato adeguamento alla nuova situazione dell’economia internazionalizzata.

Questo mancato adeguamento, che risale già alla fine degli anni ’90, ha progressivamente messo in difficoltà il sistema delle imprese ed è stato solo accentuato e messo a nudo dalla crisi degli ultimi anni. Esso si caratterizza in sostanza per una serie di innovazioni non fatte o non completate: innovazioni di prodotto solo parziali, debole innovazioni delle catene di vendita e commerciali, e infine scarsa e incompleta innovazione di processo (la “lean” incompleta e malfatta e le catene di produzioni globali mal concepite).

In modo approssimato e schematico, a mio avviso, la formazione di cui abbiamo bisogno per risalire la china e uscire dalla crisi  ha due caratteristiche essenziali: a) essere lean (come nelle 4 caratteristiche dette sopra di Viceconte) e b) essere innovativa nei contenuti e adeguata alla complessità dell’economia globale.

La formazione lean, come descritta sopra, si caratterizza per la rapidità di risposta e per la focalizzazione sul valore per il committente, che oggi significa prima di tutto innovazione di prodotto/processo/mercato. Sono queste due esigenze fortissime oggi nelle imprese che hanno fatto sì che senza proclami la formazione lean è entrata nella pratica aziendale. Oggi si chiede alla formazione di essere strettamente legata ai progetti e ai percorsi di innovazione, e siccome l’innovazione deve essere rapida ed efficace, e cioè produrre miglioramenti di produttività, qualità e lead time, allora anche la formazione deve rispondere allo stesso modo.

 E’ impensabile fare formazione aziendale oggi in modo scollegato dai progetti di innovazione e dai loro obiettivi: il formatore deve essere uno che partecipa ai progetti di innovazione e si caratterizza per la capacità di coinvolgimento delle persone. Infatti il punto debole dei progetti di innovazione del sistema Italia è proprio la scarsa capacità di coinvolgimento dei lavoratori da parte del management. Il formatore dovrebbe a mio avviso essere un professionista del coinvolgimento dei lavoratori nei progetti di innovazione. Ma il coinvolgimento richiede un approccio “lean”, perché diversamente non funziona. Su questo punto si potrebbe aprire una più ampia discussione.

La seconda caratteristica però dovrebbe essere l’adeguatezza dei contenuti ai nuovi sistemi di produzione che si affermano con la globalizzazione e con la loro aumentata complessità: su questo punto mi sembra di avere  meno convergenza con il testo di Viceconte. Infatti,  se da un lato è vero che i nuovi sistemi di produzione  si diversificano maggiormente rispetto al passato, e ciò aumenta la customizzazione degli interventi formativi e la loro frammentazione, dall’altro però ci sono temi e argomenti ricorrenti che richiedono a mio avviso un salto di qualità nella formazione aziendale.

Di quale nuova complessità si tratta?

In primo luogo c’è una crescita della complessità tecnologica, dovuta alla pervasività della ICT, all’avanzata dell’automazione, alla comparsa di nuove tecnologie e soprattutto all’intreccio sempre più forte tra tecnologie diverse. Oggi anche l’operaio comune deve avere un “sapere pratico interdisciplinare”. Poi c’è la complessità relazionale e organizzativa, indotta dalla internazionalizzazione degli scambi. Essa ha intensificato le interazioni sociali anche fra persone e organizzazioni dislocate in parti diverse del mondo, imponendo il confronto con persone che parlano lin­gue diverse e che svolgono altri ruoli, spesso molto distanti, ma che appartengono alla stessa impresa. Tutto questo innesca inevitabilmente dinamiche organizzative e re­lazionali ricche di nuovi contenuti emotivi e sociali.

Infine c’è la complessità culturale, un altro grande fenomeno con cui occorre fare i conti. In effetti la varietà delle culture, delle lingue e del­le abitudini sono diffusamente visibili non solo nella società ma anche nelle organizzazioni, sia nei luoghi  produttivi che nei luoghi di coordinamento e di decisione. Ciò impone a moltissimi managers e lavoratori l’e­sperienza nuova di venire a contatto di­retto con culture lon­tane, restando nel proprio ruolo e talora anche nello stesso paesello di vita e di  lavoro. Tutto questo non solo genera una situazione di melting pot culturale, ma impone un confronto-scontro di valori, di in­teressi e di sen­timenti difficili  da metabolizzare.

 

In questo contesto,  la formazione può avere un ruolo se mette al centro alcuni contenuti di apprendimento che consentono alle persone di fronteggiare  le crescenti complessità. Tali contenuti sono evidentemente generati in parte da soluzioni interdisciplinari ben congegnate e all’altezza, anche dal punto di vista delle discipline scientifiche, delle sfide in atto. Questa esigenza deve a mio avviso fare rivalutare la formazione specialistica in una dimensione allargata, multidisciplinare e centrata sui paradigmi concettuali profondi delle diverse discipline. Ma dall’altro c’è necessità che la formazione lavori a nuovi contenuti elaborati per via esperienziale e sperimentale, dal momento che essi sono strettamente intrecciati con le nuove attività che globalizzazione e innovazione determinano. E questo è ben di più della formazione on the job, del coaching e del mentoring.

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