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Differenziate o vi trasformerete in commodity!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Veder trasformata la propria offerta in una commodity è lo spettro che perseguita il marketing manager innovatore. Una commodity è un prodotto che, non presentando alcun buon motivo per essere preferito a quello che offre la concorrenza, viene acquistato solo in base al prezzo. Commodity si diventa, non si nasce: ogni nuova soluzione ad un problema, reificata in un nuovo prodotto o servizio, nasce con caratteristiche distintive che poi verranno emulate da altri. Oggi tutto questo avviene con una velocità crescente, vanificando in breve tempo gli investimenti fatti dall’innovatore.

A questa minaccia all’innovatore non è restata indifferente la letteratura manageriale con numerosi libri, nati per affrontare o evitare l’ipercompetizione. Limitando i danni. E’ il caso di  W. Chan Kim e Renée Maubrogne dell’INSEAD, gli autori dell’ormai classico “Strategia Oceano Blu” che propongono l’uso del “quadro strategico”, una rappresentazione del profilo di valore  che vuole essere molto più efficace delle mappe di posizionamento strategico, troppo funzionali ad una logica masochistica di permanenza nell’oceano rosso, insanguinato della concorrenza di offerte simili. Il libro introduce l’idea che per differenziare non serve solo aggiungere (nuove funzionalità, promesse e prestazioni) ma anche sottrarre. L’importante è perseguire un profilo di valore originale, un’impronta caratteristica. Anche per avere un’alternativa a quella molto dispendiosa di sottrarre clienti ai concorrenti: conquistare dei “non clienti”. Ad esempio la trasmissione “Che tempo che fa” ha ridisegnato il profilo di valore dettato dalla competizione per conquistare di una certa fascia oraria. Grandi temi invece di nozionismo; premi Nobel invece di concorrenti della porta a fianco; relax invece di suspance. Il risultato è la conquista, nella fascia in cui trasmissioni identiche competono tra loro con i quiz, di un’ audience di non clienti, di persone come me che a quell’ora non avrebbero guardato la televisione. Una strategia “Oceano blu”.

Con la stessa attenzione al rischio di ridursi a commodity nasce  “Differente”(ETAS, 2010), di Youngme Moon dell’Harvard Business School. La metafora dello stormo, in cui ciascun uccello è geneticamente programmato per adeguarsi alle evoluzioni del vicino di posizionamento, è utilizzata per descrivere il pericolo della commoditizzazione che, secondo la Moon, è sempre presente quando si ragiona in termini comparativi con le mappa di posizionamento strategico. Dire no al cliente  quando gli altri dicono si, dire si quando dicono no, fare meno quando gli altri fanno di più e di più quando gli altri fanno meno è la ricetta della differenza, che assomiglia molto alle esercitazioni fatte sul quadro strategico dai profeti dell’oceano blu: sviluppare i punti di forza piuttosto che colmare i punti di debolezza, per evitare di assomigliarsi tutti. Un cattivo carattere è pur sempre un carattere.

Alla Sloan School of Management del MIT, e a Michael Cusumano, Distinguished Professor of Management and Engineering Systems, dobbiamo un altro volume che affronta, con un approccio completamente diverso, il problema della lotta tra innovation e commoditization, tra il correre in testa ed essere raggiunti.

Staying Power, tradotto in italiano “Restare forti. Sei durevoli principi di strategia e organizzazione in un mondo incerto” pubblicato nel 2012 per Franco Angeli, fornisce sei principi per controbattere l’erosione del vantaggio competitivo tradizionalmente fondato su barriere di costo o di differenziazione.

Ecco i sei principi per “restare forti” nell’ipercompetizione:

1. Piattaforme, non solamente prodotti
2. Servizi, non solamente prodotti (o piattaforme)
3. Capability, non solamente strategie
4. Pull, non solamente push
5. Gamma, non solamente scala
6. Flessibilità, non solamente efficienza
Il libro di Cusumano, che viene dall’ingegneria invece che dal marketing, risente dei suoi quasi trentennali studi sul lean management e sull’industria del software e ci sembra, tra i recenti libri di strategia, uno dei più illuminanti. Forse proprio per l’humus da cui nasce.
Della lezione di Cusumano vorrei prendere il passaggio fondamentale che riguarda la commoditizzazione dei processi e le capability. A indebolire la capacità di un’azienda di restare avanti agli altri nell’innovazione dei prodotti, resistendo alla rincorsa della concorrenza, è l’incapacità di creare per tempo nuove capability di processo. Un tema, quello delle capability, che sarà un hit dei prossimi anni della letteratura manageriale, come dimostra anche il libro di Leinwand e Mainardi The essential advantage.  How to Win with a Capabilities-Driven Strategy.
Se si considera il ciclo di vita di un processo aziendale allo stesso modo e nelle stesse fasi  in cui si pensa il ciclo di vita di un prodotto (introduzione, sviluppo, maturità, restyling superficiale o declino, lancio di un nuovo processo) si incomincia a vedere con un occhio diverso l’innovazione.
Immagino che questo porti a conseguenze immediate sulla formazione per l’innovazione.  Che dovrebbe assumere un approccio situazionale diverso per ciascuna fase del ciclo di vita dei processi. Se i processi sono quelli di relazione e interazione col cliente (e di gestione del ciclo di vita di tale processo relazionale) si può pensare nei termini in cui Don Peppers, il guru del marketing 1 to 1,  imposta il problema della standardizzazione e dell’engagement. Un modello buono sia per il marketing relazionale che per il marketing interno: insomma, ottimo cibo per il pensiero. Ottimo spunto per i formatori.

 


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