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Performance Management 2.0

Dopo anni di entusiasmi spenti al contatto con la realtà, e di distanze sempre meno colmabili tra i risultati dei singoli e quelli organizzativi, le maggiori associazioni e istituzioni americane nel mondo HR, Organizational Development e Talent Management americane, come SHRM, ODN, ATD e ICF, sono tutte concordi nel reputare il Performance Management come di fatto non più adeguato a sostenere i modelli di business attuali.

Stiamo naturalmente parlando di organizzazioni mature, in cui i sistemi di valutazione della performance hanno avuto una completa parabola iniziata molti anni fa, con i primi timidi tentativi di creare qualcosa di oggettivo, chiaro e stabile per misurare e premiare i risultati dei singoli e dei team. Soluzioni molto essenziali, evolutesi col tempo in sistemi complessi, con assessment sia qualitativi che quantitativi, valutazioni 360, magari con una fase intermedia di connessione stretta con il Sistema premiante, poi abbandonata.

Interessante osservare come, anche in realtà di più recente costituzione, questi passaggi evolutivi dei sistemi di performance management siano avvenuti comunque, ma in tempi più ristretti. Come a dire che, al di là del sistema in sé, le organizzazioni hanno effettivo bisogno di costruire una cultura di performance management, partendo dalle basi e da approcci più semplici, su cui “allenare” la struttura e col tempo testare di volta in volta le soluzioni migliori per le caratteristiche e le necessità della stessa organizzazione. Passaggi quasi obbligati che possono durare anche molto poco in realtà aziendali nuove, dinamiche e innovative, e che sono durate decenni nelle organizzazioni early adopters, che proprio adesso stanno arrivando alla conclusione che il tradizionale performance management sempre meno si confà ai bisogni di crescita, sviluppo e gestione delle persone e dei risultati.

Cosa ha portato i player con maggiore esperienza alla medesima conclusione? Cosa spinge le organizzazioni più nuove e innovative a spostarsi più rapidamente verso nuovi approcci, accelerando la presa di coscienza di cosa sia il performance management? I fattori sono molteplici:

  • Gli obiettivi annuali hanno sostazialmente perso di significato. Non solo perché slegati dall’effettivo ciclo di business di un’organizzazione, che può variare in base a industria, arena competitiva, mercati, strategia, prodotti, e a tutta una serie di contingenze a cui siamo sempre più esposti e che sempre meno e’ possibile prevedere nel loro accadimento e nella magnitudo delle conseguenze. Ma soprattutto perche’ avere oggi un periodo fisso di osservazione delle performance, che sia un anno o un mese non importa, significa negare una realtà fatta di cambiamenti continui, unica vera costante nel panorama attuale. Oltre a questo, vi è una chiara difficoltà a definire un set di obiettivi congruenti con il ruolo e aventi tutti lo stesso arco temporale: se l’organizzazione non basa più i propri target, e la propria azione manageriale, su un tempo definito, non è neppure in grado di identificare obiettivi su quello stesso tempo definito.
  • L’obsolescenza degli obiettivi è sempre più normale. Come abbiamo visto abbiamo obiettivi con termini diversi l’uno dall’altro, per cui non possiamo identificarne un numero sufficiente che sia significativo lungo lo stesso arco temporale. I progetti e gli assignment si susseguono senza soluzione di continuita’, in linea con le scelte organizzative e con l’esigenza di essere reattivi o, nel migliore dei casi, proattivi nei confronti del mercato e delle sfide competitive. Un obiettivo valido oggi può diventare irrilevante domani, e può tornare ad essere significativo in futuro. Mentre nel vecchio modo di fare le cose, questo era l’eccezione, adesso è regola. Gestire obiettivi instabili non può essere fatto se non applicando massima flessibilità, o se si preferisce thoughtful agility.
  • La questione generazionale, specie negli USA, vede aumentare sempre più il focus verso i Millennial. Alte aspettative, desiderio di contribuire attivamente, scarso attaccamento e imprevedibilità. Queste, seppur molto generalizzate e stereotipate, le principali caratteristiche di questa generazione, da cui si evince facilmente che il paradigma del performance management tradizionale non è di fatto più applicabile, né è in grado di cogliere gli elementi distintivi di una sempre più crescente fetta della popolazione aziendale non disponibile a lavorare dietro strette istruzioni, fortemente orientata a partecipare al processo di definizione dei target, e per cui un orizzonte temporale troppo lungo non è interessante, non è engaging per chi pensa, sente e agisce su tempi brevissimi e incerti. Il “vecchio” mondo dei Baby Boomers, fatto di supervisor, regole, tempi chiari e fissi, e stabile per definizione, ha partorito sistemi di Performance Management che sono totalmente disallineati con il mindset delle nuove generazioni.
  • Il passaggio chiave dall’istruzione alla conversazione. Naturale declinazione, e prodotto diretto, sia del nuovo modo di fare business che del passaggio generazionale, già da anni il credo del manager infallibile che da ordini su cosa e come fare, è di fatto non applicabile e non funzionante; un modo perfetto per far scappare i migliori talenti e per non cogliere i cambiamenti. Oggi leadership significa ascoltare (non farsi ascoltare), interagire (non istruire), conversare (non ordinare), ingaggiare (non comandare), e coltivare (non sfruttare) il potenziale.

Cosa fare per creare un efficace Sistema di performance management oggi? Innanzitutto, mutuando uno degli elementi chiave del Design Thinking, cambiarne il nome e renderlo il più accattivante possibile, anche visualmente, per facilitarne la percezione positiva. Slegarlo poi da obiettivi fissi, e da precostituiti momenti di interazione tra manager e persona, attivando uno scambio continuo e aperto tra soggetti dove il valutato partecipa realmente e attivimente all’identificazione delle aree di risultato. Renderlo più olistico, se possibile coinvolgendo un più ampio parterre di assessor, con diversi punti di vista e obiettivi. Concentrarne ancora di più il focus su risultati chiari e tangibili, senza definire come ottenerli, ma essendo molto precisi sul cosa ottenere. Essere pronti a cambiare appena necessario, accogliendo eventuali (sensate) richieste della stessa persona. In questo panorama, si salva un concetto chiave nato con i sistemi tradizionali ma che conserva intatto il suo valore anche oggi: l’importanza di avere obiettivi SMART. O meglio ancora SMARTER, dove E sta per Ethical e R sta per Recognized. Due tra i più importanti valori per le nuove generazioni.

Tutto questo, tuttavia, si può facilmente tradurre in uno sforzo inutile se l’organizzazione non ha sviluppato una vera, consistente e diffusa cultura di performance management. Questa è il fondamento necessario affinché il performance management non sia solamente un esercizio di stile ma risulti davvero utile ai singoli e alle organizzazioni per raggiungere e superare i propri obiettivi. Il processo migliore per arrivare alla giusta soluzione appare essere un passaggio graduale, fatto di sperimentazione e tentativi, affinché l’organizzazione trovi naturalmente quello che più si adatta alle sue caratteristiche. Anche un Sistema molto innovativo può risultare inadatto, se l’organizzazione non è passata attraverso quelle fasi evolutive utili necessarie a creare le basi culturali di cui ha bisogno. A prescindere che queste fasi durino mesi, anni o decenni.

Quello che studiosi e associazioni vedono come il tramonto del performance management, sembra essere, alla luce di una più fredda analisi, una naturale evoluzione dalla tradizione alla realtà attuale, ad un futuro la cui sola certezza è l’incertezza. Continuando a parlare di performance, di processi di valutazione, ma anche e soprattutto di conversazione, di condivisione, di engagement, di risultati. Dalle classiche convenzioni in tema, ad un modo aperto e flessibile di concepire la persona, i suoi obiettivi e i suoi risultati. Dalla scheda di valutazione prestazioni alla discussione attiva e ongoing. Dal paludato mondo dei sistemi di valutazione degli obiettivi annuali, al Performance 2.0.

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